成就千億市值？

品牌才是護(hù)城河

    能在餐飲行業(yè)做到發(fā)際吳這樣，其實已經(jīng)十分難得。

    在我的連聲贊嘆下，發(fā)際吳卻愁眉緊鎖看著門外。順著他的目光，我發(fā)現(xiàn)店的對面有一家盒馬鮮生剛剛開業(yè)，人潮洶涌，坐在店里的人正在享用現(xiàn)買現(xiàn)做的澳洲龍蝦。

    我瞬間明白了他的恐懼。

    當(dāng)奔馳開拉面店，宜家開餐廳，無印良品開咖啡館，盒馬鮮生開海鮮作坊，融合餐飲、零售、跨界品牌等多種業(yè)態(tài)模于一體的復(fù)合式店鋪越來越多時，競爭就不只來自同行，更來自看不見的地方。

    “雖然這些異想天開的店很可能會分流消費者，但最終能否在這個市場立足，還是得回歸餐飲大一統(tǒng)理論。

    是否能把控住客戶單次消費利潤，消費頻次和消費人數(shù)，而這其中最根本的只有一點——品牌和品質(zhì)�！�

    ——發(fā)際吳的思考之二

    想吃火鍋便想起海底撈，想吃洋快餐就想起麥當(dāng)勞，想喝奶茶就想到喜茶，這便是品牌在食客潛意識中的鬧鐘響了，喚醒他們復(fù)購，只有這樣才能真正穩(wěn)定地提高消費頻次。

    這與餐飲界的兩句諺語是一脈相承的：“選品定輸贏”，“尋找心智中有市場上無的品類”。

    “成功的餐飲企業(yè)必須要用一個特色的品類來打開市場，再用穩(wěn)定的品質(zhì)和穩(wěn)步擴張的規(guī)模強勢地入侵食客的潛意識，把品牌刻在他們腦海里，才有可能帶來寬闊的護(hù)城河�！�

    ——發(fā)際吳的思考之三

    舉例來說，現(xiàn)在北京和成都很多人說到喝早茶就會想起唐宮。事實上，直到2014年，唐宮在資本市場的表現(xiàn)都乏善可陳。

    因為之前在大陸的定位一直是相對高檔的正餐酒樓，因此八項規(guī)定出臺后，唐宮2013年的凈利潤應(yīng)聲下降三成多。

    然而和湘鄂情就此一蹶不振不同的是，唐宮的管理層選擇徹底改變市場定位，以大眾和年輕化為核心，在內(nèi)地開始推行早茶文化，創(chuàng)立了“唐宮小聚”和“唐宮茶點”這樣的子品牌。

    此外，在戰(zhàn)略上趁著2015年租金低迷的時期迅速鋪開分店，通過大宗采購控制供應(yīng)鏈成本，推廣會員卡制度并積極發(fā)展線上電商平臺。

    這三管齊下加速了RFQ的提升，從而刺激利潤水漲船高。2016年，唐宮中報凈利潤增幅42.93%，年報增幅110.49%。

    注：數(shù)據(jù)來源于各公司年報，云鋒金融整理 

    然而，有先發(fā)優(yōu)勢，甚至已經(jīng)建立護(hù)城河也未必就能一直成功。作為入口生意的餐飲行業(yè)，風(fēng)險也比一般消費品高得多。

    味千中國曾經(jīng)紅遍大街小巷的拉面在2011年“骨湯門”事件中被曝出湯底不是宣傳的大骨熬制，而是湯粉制成。品牌形象就此一落千丈，結(jié)果業(yè)績大幅下滑.

什么樣的中式餐飲

才能成就千億市值？

    發(fā)際吳轉(zhuǎn)身離開，準(zhǔn)備去和供應(yīng)商談判。看著他退到后腦勺的發(fā)際線，我再次感慨餐飲行業(yè)的艱辛。

    面對上游冗長復(fù)雜的供應(yīng)鏈，要有高效的管理，嚴(yán)格把控原料的成本和品質(zhì)。

    還要不斷更新自己的認(rèn)知水平，跟上時代趨勢，利用互聯(lián)網(wǎng)工具節(jié)省人力成本，擴大潛在客戶群。

    最關(guān)鍵的是要絞盡腦汁將品牌植入消費者心智中，讓消費者欲罷不能，從而提升客單價和復(fù)購率。

    只有三個全做到，才能在殘酷的餐飲業(yè)競爭中立足，甚至走向資本市場。

    而這才是第一步。

    相比麥當(dāng)勞肯德基這樣流水化生產(chǎn)的西式快餐，以及海底撈呷哺呷哺這樣只靠原料和服務(wù)，不靠廚師和手藝的火鍋品類，傳統(tǒng)上十分依賴廚師手藝的中式正餐行業(yè)，注定難以成為一個千億級別的大生意。

    這也是為什么發(fā)際吳的下一家店劍指過橋米線店——另一種可以流水化生產(chǎn)的中式餐飲，而其他連鎖店也在想方設(shè)法的擯除后廚對于餐飲品質(zhì)和效率的掣肘。