02 用一張經(jīng)營牌照實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)“裂變”

　　西貝如今擁有200多家分店，還能保持營業(yè)額的持續(xù)上漲，如果僅僅依靠總部的宏觀把控，稍有不慎就會(huì)被被大規(guī)模的資金投入所拖垮。

　　那么，西貝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，還能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張。

　　它用了一張經(jīng)營牌照，是否擁有這張牌照可以說是代表著一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的興衰成敗。

　　姚靜是西貝莜面村上海揚(yáng)名廣場(chǎng)店的店長，但是一年之前，她和她的團(tuán)隊(duì)還在廣州。他們是西貝莜面村創(chuàng)業(yè)分部中的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，姚靜作為店長，和服務(wù)部經(jīng)理等人共同擁有西貝的一張經(jīng)營牌照。這就意味著他們可以在廣州新開一家西貝莜面村門店。

　　西貝正是因?yàn)橛袛?shù)十個(gè)同樣機(jī)制的“姚靜團(tuán)隊(duì)”，才擴(kuò)張的如此之快。西貝總部給了他們最大程度的股權(quán)下放，每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)就像是西貝分封在外的諸侯，他們只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團(tuán)隊(duì)自行分配。

　　為了讓管理團(tuán)隊(duì)在開店初期擁有一個(gè)易于成長的“溫室”，西貝總部會(huì)在開店的前三個(gè)月承擔(dān)所有的資金成本，這就讓西貝的團(tuán)隊(duì)避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的小團(tuán)隊(duì)。

　　但是這種“庇護(hù)”并不是無限期的。以三個(gè)月為限，這些管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的門店就需要實(shí)現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個(gè)月之后，西貝總部就開始進(jìn)行資金回流。這樣的機(jī)制運(yùn)行之下，西貝總部基本上不會(huì)面對(duì)投資期限過長，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的問題。

　　對(duì)于員工來說，這種機(jī)制又能提供給他們什么呢？我們來算一筆賬，如果一家分店一個(gè)月的利潤是一百萬，除去上繳部分與運(yùn)營成本，一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)可以支配的資金就是三十萬左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發(fā)展成合伙人的制度從根本上激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

　　03 “賽場(chǎng)制”讓擴(kuò)張既快又穩(wěn)

　　盡管擁有一張“牌照”和總部的支持，姚靜和他的團(tuán)隊(duì)卻離開廣州轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，因?yàn)樗麄冊(cè)趶V州虧損了986萬。但西貝沒有放棄他們，給了他們翻盤的機(jī)會(huì)，這就是西貝獨(dú)特的“不淘汰”賽場(chǎng)制。

　　西貝的“經(jīng)營牌照”讓每一個(gè)有志于此的員工都想來一展身手，但不加限制的擴(kuò)張就有可能導(dǎo)致門店品質(zhì)的下降，長此以往，損害的是西貝整體的品牌形象。

　　為了解決這一問題，西貝提出了新的管理模式——賽場(chǎng)制 。

　　▲ 體育賽場(chǎng)的“裁判員制度”帶給西貝靈感

　　從2015年開始，西貝讓15個(gè)創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個(gè)管理團(tuán)隊(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)。就拿上海來說，總共四十家分店，就有兩個(gè)總經(jīng)理帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行角逐。

　　在西貝的擴(kuò)張規(guī)則里，除去為了避免惡性競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模限制，如果兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)看中了同一個(gè)城市，完全可以共同進(jìn)駐，各憑本事。

　　西貝總部把這些經(jīng)營牌照發(fā)放給你并不代表它就永遠(yuǎn)屬于你。每年西貝都會(huì)組織一個(gè)考核團(tuán)隊(duì)，深入到門店中進(jìn)行多種標(biāo)準(zhǔn)的考核。

　　除了占據(jù)最大參考份額的利潤因 素，還有顧客評(píng)價(jià)，門店環(huán)境，菜單創(chuàng)新等等指標(biāo)。

　　考核過后，西貝會(huì)將所有的門店進(jìn)行一個(gè)“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)，西貝會(huì)收回他們的經(jīng) 營牌照以及相應(yīng)的股份。

　　但這并不是說他們從此“下崗”了，西貝會(huì)將這個(gè)團(tuán)隊(duì)打散，重新分配到其他的團(tuán)隊(duì)中去，獲得新的股權(quán)。即使團(tuán)隊(duì)是處在重新分配的過渡期，西貝也會(huì)照常給他們發(fā) 放薪水，讓員工省去了很多后顧之憂。

　　這就給了員工試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，上一次的失敗可能是因?yàn)榭陀^因素的制約，在下一次的重新組隊(duì)中，依然可以證明自己的個(gè)人能力。

　　如果只是一味的收回經(jīng)營牌照，西貝不會(huì)擴(kuò)張的如此之快。它會(huì)將那些牌照發(fā)放給排名在前百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)。我們接著來說上海，如果某個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)今年考核第 一，西貝會(huì)給這個(gè)團(tuán)隊(duì)的總經(jīng)理發(fā)放新的經(jīng)營牌照，總經(jīng)理可能會(huì)給他的副總。

　　也就是說，這個(gè)副總現(xiàn)在就可以招攬人才，重新組建了一支新的的管理團(tuán)隊(duì)，去新的地方開拓門店。有意思的是，按照西貝的擴(kuò)張規(guī)則，他可能依然呆在上海，和原來的團(tuán)隊(duì)展開競(jìng)爭(zhēng)。

　　這些標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機(jī)制。為了達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，西貝的各個(gè)分店必須不斷提升門店的品質(zhì)，才能避免因?yàn)槁浜蟊皇栈嘏普铡Ｗ钪庇^的效果就是讓顧客體驗(yàn)逐步提升，如果顧客在買單時(shí)評(píng)價(jià)某個(gè)菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團(tuán)隊(duì)負(fù)擔(dān)。

　　姚靜的團(tuán)隊(duì)可以說是完整的體驗(yàn)了上述的所有機(jī)制。他們?cè)趶V州虧損之后，在大排名中跌至倒數(shù)第二位。

　　按照相關(guān)的制度，他們的團(tuán)隊(duì)將會(huì)被打散，但姚靜提出了一個(gè) 要求，不要打散他們的整體，她要將整個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至是廚師都帶去上海，在上海實(shí)現(xiàn)翻盤。

　　事實(shí)上他們做到了，經(jīng)過一年的發(fā)展，這支團(tuán)隊(duì)由倒數(shù)第二躍居第一，創(chuàng)造了單店一千萬的營業(yè)額。

　　這些創(chuàng)業(yè)分部在“賽場(chǎng)”制度的統(tǒng)籌管理下為西貝創(chuàng)造了一年40多億的營業(yè)額。西貝現(xiàn)在全國共有 15 個(gè)開店團(tuán)隊(duì)，年?duì)I業(yè)額最高的一個(gè)團(tuán)隊(duì)做到了10億+，這個(gè)數(shù)字恐怕會(huì)令很多餐企望塵莫及。