疫情必然倒逼門(mén)店價(jià)值最大化，這也是疫情給行業(yè)帶來(lái)的新紅利

    市政下發(fā)的通告表明，零售、餐飲等業(yè)態(tài)將同步進(jìn)入復(fù)工狀態(tài)，通告對(duì)零售無(wú)其它要求，而對(duì)于餐飲業(yè)的要求則為不得提供現(xiàn)場(chǎng)就餐服務(wù)，也就是把餐飲門(mén)店堂食的入口給關(guān)掉了。

    需要注意的是，不做堂食并不等于只能做外賣(mài)(包括外帶)，這是一個(gè)需要扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的認(rèn)知。

    疫情帶來(lái)的直接后果就是線下人流呈斷崖式下滑，零售業(yè)雖然也極度依賴線下人流，但我們從實(shí)際情況看，在春節(jié)期間，一些超市的生鮮產(chǎn)品，甚至連速凍水餃都經(jīng)歷了數(shù)次售空。

    這表明了疫情面前沒(méi)有低迷的行業(yè)，而看的是產(chǎn)品夠不夠剛需，在這方面，不可否認(rèn)的是，餐飲業(yè)確實(shí)可謂民生第一大業(yè)。

    1)、餐飲零售化轉(zhuǎn)型

    2月17日，零售和餐飲業(yè)不出意外將雙雙進(jìn)入復(fù)工狀態(tài)，對(duì)比零售，一定程度而言，餐飲和零售屬于“近親”，且餐飲比零售多了其它操作的可能。這也意味著，對(duì)比零售，餐飲居然是優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)。

    ①餐飲業(yè)務(wù)零售化的障礙

    無(wú)論傳統(tǒng)零售還是新零售，其本質(zhì)基本都是在確保主客雙方信任的基礎(chǔ)上，來(lái)實(shí)現(xiàn)成品的交付。比如說(shuō)門(mén)店在貨架上擺放一瓶可樂(lè)，任一消費(fèi)者付錢(qián)后就擁有了該產(chǎn)品的所有權(quán)，至于如何消耗這瓶可樂(lè)，消費(fèi)者有著充分的自主權(quán)。

    回望餐飲業(yè)，其第一層零售特點(diǎn)為外帶，但如果以零售為關(guān)聯(lián)通道，餐飲人對(duì)外帶的處理卻又極為粗糙，一是沒(méi)有寫(xiě)上產(chǎn)品的保存/儲(chǔ)存環(huán)境(要求)，二是沒(méi)有寫(xiě)上生產(chǎn)日期，三是沒(méi)有寫(xiě)上保質(zhì)期，四是沒(méi)有寫(xiě)上責(zé)任人。

    這帶來(lái)的后果是：即使消費(fèi)者自主污染了食品，但最終的責(zé)任卻要餐飲門(mén)店來(lái)承擔(dān)，原因就在于餐飲從業(yè)者對(duì)零售產(chǎn)品的處理極為粗糙化。

    雖說(shuō)餐飲零售化轉(zhuǎn)型的基本應(yīng)用早在第一次非典時(shí)期就落地了，但至今十多年，其呈現(xiàn)依然沒(méi)有可見(jiàn)的形式上的升級(jí)，如依舊停留在門(mén)店販賣(mài)半成品、販賣(mài)食材、販賣(mài)衍生品等，包括在新冠疫情彌漫的當(dāng)下，餐飲業(yè)的零售化轉(zhuǎn)型仍和過(guò)去沒(méi)有太多的區(qū)別，同樣極為粗糙，即使是連鎖餐企也不例外，唯一的區(qū)別就是多了一些線上化要素而已。

    如果行業(yè)的整體從業(yè)者對(duì)于新思維永遠(yuǎn)只是在基礎(chǔ)層面極為粗糙地應(yīng)用，那么該行業(yè)基本難以進(jìn)步，在筷玩思維看來(lái)，餐飲業(yè)要真正且正式的向零售化轉(zhuǎn)型，還需打磨出更為精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)手段與體系。

    ②非常時(shí)期的員工零售化

    員工零售化并不是將員工當(dāng)成商品，更不是說(shuō)將員工賣(mài)出去。

    零售化的特點(diǎn)之一就是“物的歸類(lèi)與價(jià)值最大化”。

    由于疫情的原因，盒馬的訂單出現(xiàn)了數(shù)次的爆倉(cāng)，在人手不足的情況下，盒馬向餐飲業(yè)發(fā)起了“租員工”的告示，一定程度而言，這也是一些門(mén)店緩解人手過(guò)剩難題的一條出路。

    有些門(mén)店在人手閑余期將核心放在了員工通崗技能的培訓(xùn)上，以培訓(xùn)的角度提升員工未來(lái)的潛在價(jià)值。

    PS：當(dāng)下全國(guó)餐飲業(yè)幾乎陷入停擺，與其愁眉苦臉的焦急等待復(fù)工，不如靜下心來(lái)把筷玩平臺(tái)過(guò)往輸出的深度干貨再多讀幾遍，以更“強(qiáng)”的自己過(guò)好每一天，借這個(gè)特殊時(shí)期給自己充充電……

    一些尚在經(jīng)營(yíng)但生意慘淡的門(mén)店表示，過(guò)去門(mén)店的衛(wèi)生和衛(wèi)生條例的實(shí)施基本抽不出時(shí)間執(zhí)行，這個(gè)階段就把空余的人力都放在了衛(wèi)生落地和完善條例方面，包括一些有創(chuàng)造力的員工，就讓他們負(fù)責(zé)品牌線上的運(yùn)營(yíng)，或者用來(lái)培養(yǎng)代班店長(zhǎng)等，總之，即使在待工階段，也需要讓員工資源動(dòng)起來(lái)。

    2)、探索外賣(mài)之于堂食的價(jià)值對(duì)比

    餐飲外賣(mài)這個(gè)業(yè)態(tài)與零售相近，但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，其并不屬于零售的類(lèi)目，外賣(mài)是餐飲業(yè)獨(dú)有的商業(yè)模式，從產(chǎn)品特性的維度可見(jiàn)，其需要的響應(yīng)與配置的要求與其它零售相比，明顯有著本質(zhì)上的差別。

    外賣(mài)這一模式在業(yè)內(nèi)爭(zhēng)議已久，多數(shù)人表明如果可以選擇，基本不會(huì)有人去點(diǎn)外賣(mài)。

    這句話其實(shí)就說(shuō)明了外賣(mài)的本質(zhì)與必要性，但需要注意的是，這是正向的評(píng)論，而非消極含義。

    比如說(shuō)消費(fèi)者要吃紅燒肉，他需要去買(mǎi)肉、買(mǎi)菜、煮飯、烹飪、洗碗、收拾等，其中涉及三個(gè)成本，一是時(shí)間成本，二是技能成本，三是食材成本(包括調(diào)料、設(shè)備等成本)。

    假如消費(fèi)者不想在家做紅燒肉(或者不會(huì)做)，他可以出去吃，這就只涉及兩個(gè)成本，一是時(shí)間成本，二是付費(fèi)價(jià)格(潛在的選擇成本不談)。

    由此落地了商業(yè)化超脫于價(jià)格之外的價(jià)值因素，在一個(gè)餐品的消費(fèi)衡量上，消費(fèi)者要么自己生產(chǎn)(指的是自己做飯)，整體成本包括時(shí)間成本等，其價(jià)格不會(huì)低于100元，而如果去餐廳，支出價(jià)格可以降低到50元左右，此時(shí)考慮的就是時(shí)間成本和單一的價(jià)格，但如果點(diǎn)外賣(mài)，其成本則還可降到30元左右，更重要還在于時(shí)間成本是盈余的，且消費(fèi)者可自主操控。

    因替代性價(jià)格(成本)對(duì)比的不均衡而產(chǎn)生的價(jià)值盈余與時(shí)間可控性，這才是餐飲業(yè)外賣(mài)或者堂食的價(jià)值所在。再?gòu)臅r(shí)間可控的角度看，外賣(mài)于消費(fèi)者的價(jià)值必然高于堂食，也就是說(shuō)，如果外賣(mài)的操作方式更為精細(xì)化，且通過(guò)品牌化等確定了產(chǎn)品價(jià)值的情況下，那么外賣(mài)的價(jià)值與市場(chǎng)盤(pán)子必然高于堂食，這是邏輯上不可逆的推導(dǎo)。

    而有意思的是，新冠疫情將餐飲業(yè)的盈利路徑暫時(shí)性的固定在了零售和外賣(mài)這兩個(gè)維度上，在這樣的特殊時(shí)期，餐飲人要將零售和外賣(mài)當(dāng)成兩個(gè)不同的獲客平臺(tái)，應(yīng)該主動(dòng)思考，從資源或者變現(xiàn)的角度衡量能在上面配備哪些產(chǎn)品。

    從行業(yè)已有的行為看，賣(mài)食材、賣(mài)半成品、賣(mài)餐品、賣(mài)衍生品等，這些都是常規(guī)方式，而除此之外還有哪些新的玩法與可能，應(yīng)該制定什么樣的規(guī)則，這都是疫情時(shí)期的餐飲人應(yīng)該根據(jù)自身資源要去思考的事兒。

    總之，即使餐飲行業(yè)禁止現(xiàn)場(chǎng)餐飲服務(wù)，但餐飲人還可從員工的維度、外賣(mài)的維度、零售的維度等去制定各類(lèi)品牌行為和盈利模式。

    換句話說(shuō)，如何打破常規(guī)餐飲的賣(mài)餐思維，才是當(dāng)下最關(guān)鍵的思考。

    結(jié)語(yǔ)

    需要注意的是，無(wú)論餐飲品牌采取什么樣的商業(yè)模式或者自救方法，核心都是把安全放在第一位，安全比盈利更重要。

    對(duì)于一些剛?cè)胄袠I(yè)、年前持續(xù)虧損且當(dāng)下毫無(wú)頭緒的門(mén)店來(lái)說(shuō)，“及時(shí)止損停工”可能是沒(méi)有辦法之下的一個(gè)好辦法。

    對(duì)于留守的門(mén)店來(lái)說(shuō)，是否經(jīng)營(yíng)、是否開(kāi)放外賣(mài)，這得根據(jù)當(dāng)?shù)厥姓�通告�?lái)處理，不建議強(qiáng)行營(yíng)業(yè)，而尚在營(yíng)業(yè)或者即將營(yíng)業(yè)的餐廳，需保證口罩、消毒液、手套等防護(hù)物資的存量?jī)?chǔ)備，更需保證疫情安全培訓(xùn)與執(zhí)行在門(mén)店的落實(shí)。

    如果現(xiàn)金流尚足，在疫情期停工修煉內(nèi)功、打磨品牌，這也不失為一個(gè)好的應(yīng)對(duì)方式，而對(duì)于“員工出租”這一事項(xiàng)，一是確保員工安全，二是確保員工意志的統(tǒng)一。

    在經(jīng)營(yíng)的思考上，除了安全以外，如是否與房東協(xié)商減租，是否去除不易操作、不易保存的產(chǎn)品，甚至去除可能有爭(zhēng)議的食材等的節(jié)源操作也是一大關(guān)鍵，更包括對(duì)支出方面嚴(yán)管控等。

    總之，在餐飲全產(chǎn)業(yè)鏈皆遇冷的時(shí)期，多思考、多儲(chǔ)備方法論以及完善品牌形象和衛(wèi)生提升等，也不失為立足當(dāng)下的一些基本操作和務(wù)實(shí)之舉。