近日，《第三只眼看零售》獲悉，全家中國控股方臺灣頂新集團(tuán)與日本FamilyMart株式會社簽署的品牌授權(quán)合約即將到期。雙方正在協(xié)商后續(xù)事宜，其結(jié)果將影響開設(shè)于大陸地區(qū)的2000多家全家便利店。

    據(jù)了解，日本FamilyMart株式會社與頂新集團(tuán)在2000年前后簽署了為期20年的品牌授權(quán)合作，共同在臺灣、大陸等地區(qū)開設(shè)全家FamilyMart。此次合約到期后，雙方將存在兩層關(guān)系糾葛。

    其一體現(xiàn)在股權(quán)投資層面，據(jù)公開資料顯示，頂新集團(tuán)持有大陸全家59.65%股權(quán)，臺灣全家持有大陸全家18.3%股權(quán)，其余股權(quán)由日本全家、伊藤忠商事株式會社、臺灣全家合資成立的FMCH（FamilyMart China Holding）持有。

    其二則在于品牌授權(quán)方面，這關(guān)系到中國全家是繼續(xù)以“全家FamilyMart”品牌運(yùn)營，還是更改全新品牌名稱后運(yùn)作。

    對于日本FamilyMart與頂新集團(tuán)來說，一旦新一輪品牌授權(quán)合作無法順利達(dá)成，其負(fù)面影響更趨明顯。若頂新依舊保持其控股權(quán)，意味著日本FamilyMart或?qū)⑹�去大陸地區(qū)2000多家門店資源，造成其便利店版圖缺失。而頂新集團(tuán)即便擁有大陸全家的實(shí)際控制權(quán)，如果需要更名運(yùn)作，在影響品牌形象的同時(shí)，不排除將要在未來面對由日本FamilyMart新開授權(quán)的“全家便利”。

    “這也解釋了為何近期關(guān)于全家的傳聞甚囂塵上，類似于尋求出售、價(jià)格談判、步調(diào)放緩等消息不斷傳出，根本原因即在于大陸全家的歸屬權(quán)可能變動。尤其是在羅森、7-eleven借區(qū)域加盟等策略大舉擴(kuò)張之時(shí)，全家此次品牌授權(quán)變動的可參考性隨之放大。”臺灣某便利店原高管分析稱。

    從品牌影響力來看，全家目前在大陸開設(shè)有2000多家門店，主要為直營模式。雖然從數(shù)量上居于羅森、7-eleven之前，但在區(qū)域布局上覆蓋面相對較窄，門店多位于華東、華中等地。隨著羅森、7-eleven不斷開拓空白區(qū)域，全家能否在大陸地區(qū)保持其優(yōu)勢地位，將成為一大問題。

    在品牌授權(quán)合作方面，包括武漢中百、北京超市發(fā)等區(qū)域企業(yè)均與羅森達(dá)成區(qū)域授權(quán)合作，雙方在合約到期后的門店歸屬問題，或?qū)⒁蛉毡綟amilyMart與頂新集團(tuán)之間的最終決議而受到關(guān)注。類似于羅森授權(quán)后開放其鮮食研發(fā)等核心技術(shù)給到合作方，當(dāng)品牌授權(quán)到期后，如何繼續(xù)保持羅森的核心競爭力不外泄等問題隨之出現(xiàn)。

    對此，《第三只眼看零售》向全家方面求證，對方表示，“基于合同保密原則，我們不便就此事回復(fù)。”

    中國全家增長更勝日本

    授權(quán)終止或造成左右手互搏

    2000年左右，臺灣頂新集團(tuán)拿下日本全家在中國境內(nèi)的品牌授權(quán)，并與其合作開出全家便利店。據(jù)知情人士透露，通常日資便利店開放品牌授權(quán)的合作年限多為20年，而臺灣全家便利母公司滿福寶企業(yè)有限公司的成立時(shí)間為1998年，上海全家便利母公司上海福滿家便利有限公司于2004年注冊成立。以此為依據(jù)測算，頂新集團(tuán)與全家便利的品牌合作授權(quán)即將到期。

    雖然未來走向存疑，但全家此前在中國便利店市場中的重要站位十分明朗。過去近20年來，它也被國內(nèi)便利店經(jīng)營者視為便利店標(biāo)準(zhǔn)化管理的標(biāo)桿，與羅森、7-eleven共同切分著中高端便利店消費(fèi)市場的蛋糕。但與后兩者不同之處在于，全家在聚焦區(qū)域，提升門店密度上更趨完善。據(jù)北京商報(bào)統(tǒng)計(jì)稱，全家便利目前約有2500家門店，其中2000家位于華東區(qū)域。這意味著它能夠借此攤薄運(yùn)營成本，從而盈利。

    “便利店經(jīng)營就是在成本與管理間尋求平衡，比如說全家之所以能夠在上海等地存活，是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐南�費(fèi)水平能夠支撐其相對較高的運(yùn)營成本。你讓美宜佳開到上海，或許就不太能被全家的目標(biāo)消費(fèi)者接受。但如果全家下沉到美宜佳所在的市場或商圈，類似于社區(qū)店這樣日均銷售4000左右的點(diǎn)位，基本難以支撐全家八個(gè)門店配備一名督導(dǎo)，八名督導(dǎo)配備一名區(qū)域經(jīng)理，八個(gè)區(qū)域經(jīng)理配置一個(gè)營運(yùn)經(jīng)理這樣的人力成本。”某本土便利店品牌高管分析稱。

    這使得全家在進(jìn)入大陸市場7年后即實(shí)現(xiàn)盈利。時(shí)任全家中國大陸總經(jīng)理薛東都曾對媒體表示，全家在大陸的門店于2008年就已經(jīng)做到店鋪端賺錢，而2012年第三季度便跨過總部費(fèi)用的損益平衡點(diǎn)，單季獲利突破1000萬元�？紤]到總部費(fèi)用屬于固定成本，門店數(shù)增加、平均成本隨之降低等因素，全家獲利程度將會快速提升。

    相比之下，羅森表示有望于2019年盈利，7-eleven則處于虧損階段，中國全家的經(jīng)營狀況可謂效果良好。尤其是在日本全家于2018年宣布大面積關(guān)閉日本國內(nèi)不盈利店面之后，中國全家在其整體版圖中的重要性由此凸顯。

    但是，此次品牌授權(quán)合作即將到期，對全家來說將是一次不小的考驗(yàn)。由于頂新集團(tuán)與日本FamilyMart存在股權(quán)合作關(guān)系，雙方后續(xù)是否合作至少需要解決兩層問題，由此也使得業(yè)界對于全家未來眾說紛紜。

    若雙方繼續(xù)合作，新一輪品牌授權(quán)的價(jià)格便成為首要因素。有業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》，“日本FamilyMart當(dāng)然想要更好的價(jià)格，而頂新也有自己的立場，這可能是造成談判焦灼的核心因素�！�

    一旦價(jià)格談不攏，中國全家即可能出現(xiàn)兩種結(jié)果，一種是被日本FamilyMart回購頂新股權(quán)，繼續(xù)以“全家FamilyMart”品牌運(yùn)作，這取決于頂新是否放手。另一種則是由頂新保持其控股地位，但不得再使用全家品牌。如此一來，日本FamilyMart既然看中中國市場，必然會尋找新的授權(quán)合作對象，使得雙方或?qū)⒃谏唐�、供�?yīng)鏈、管理機(jī)制等核心競爭力趨同的情況下展開左右手互搏式競爭。

    “當(dāng)時(shí)有消息表示，中國全家注冊時(shí)還申請了另一個(gè)品牌名稱——全佳，我們也會討論上海等地的全家是否會變成全佳�！蹦撑_灣便利店高管談起圈內(nèi)傳言時(shí)表示。

    區(qū)域授權(quán)助力品牌“快跑”

    風(fēng)險(xiǎn)在于喪失核心競爭力

    日資便利店品牌開放授權(quán)合作，逐漸從合作目的、合作形式等多方面試水調(diào)整。隨著此次中國全家的品牌合作授權(quán)即將到期，一系列可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)隨之浮出水面，并等待相關(guān)利益方去驗(yàn)證。結(jié)合近年來羅森、7-eleven逐漸開放區(qū)域授權(quán)，日資便利店的發(fā)展模式及競爭格局隨之改變。

    此前，類似于7-eleven進(jìn)入臺灣、北京，全家進(jìn)入臺灣、上海等區(qū)域時(shí)采用的合作模式，大體上遵循日本方面開放品牌授權(quán)，成立合資公司等形式。這一方面有利于日資便利店進(jìn)入國內(nèi)本土市場，在獲取本地化資源、溝通政府關(guān)系、掌握消費(fèi)者習(xí)慣等方面占據(jù)優(yōu)勢，另一方面也能夠獲得本地化企業(yè)的資本支持。而雙方對合資公司注入股權(quán)，也相當(dāng)于為國內(nèi)本土企業(yè)吃下定心丸，能夠借助日本便利店技術(shù)開拓本地市場。

    有本土便利店高管曾表示，“本土的創(chuàng)業(yè)型便利店品牌，采用重資產(chǎn)模式運(yùn)營為什么會出現(xiàn)九死一生的局面。就是因?yàn)樗鼈儾幌?-eleven、全家這樣擁有一個(gè)富爸爸。”

    事實(shí)也是如此，7-eleven進(jìn)入中國大陸市場已有14年之久，依然處于虧損狀態(tài)。這對于任何一家本土新興便利店品牌來說，都是不可承受之重。但翻看7-eleven早期的合作對象也能看出，無一不是大型財(cái)團(tuán)。例如廣州7-Eleven隸屬的華南市場的代理權(quán)掌握在香港牛奶集團(tuán)手中；上海7-Eleven隸屬的華東市場跟臺灣屬于同一個(gè)派系，為統(tǒng)一集團(tuán)所有；北京、天津等華北市場的網(wǎng)點(diǎn)則由日本總公司直接投資。

    如果說全家堅(jiān)持著以提升區(qū)域密度的便利店打法，那么羅森、7-eleven便在近年來展開區(qū)域擴(kuò)張，由羅森提出的區(qū)域大加盟策略隨之出現(xiàn)。

    但與全家、7-eleven此前合作不同，羅森大部分是采用品牌輸出模式，即向區(qū)域零售企業(yè)輸出品牌、管理技術(shù)及相關(guān)的供應(yīng)鏈支持，從中賺取收益。更重要的是，羅森大概率不會對合作企業(yè)注資，這是一種擴(kuò)張速度更快，成本更低的運(yùn)作模式。

    一位區(qū)域便利店企業(yè)創(chuàng)始人對此表示，“區(qū)域企業(yè)愿意合作，基本上是抱著交學(xué)費(fèi)的心態(tài)，把你的技術(shù)學(xué)過來，再伺機(jī)自己干。大不了就是換一個(gè)招牌，而消費(fèi)者主要是看重便利店的商品、服務(wù)和距離，我只要保持獨(dú)立后的水平與合作時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)持平，沒有日系品牌又有什么關(guān)系呢？”

    由此可以看出，類似于7-eleven、羅森這樣開放區(qū)域授權(quán)的做法存在風(fēng)險(xiǎn)。例如羅森一度以鮮食、甜品作為其核心競爭力，在與武漢中百合作后，便指導(dǎo)后者投資建設(shè)了中百大廚房�！兜谌�只眼看零售》了解到，中百大廚房也在向一些區(qū)域便利店企業(yè)提供產(chǎn)品供應(yīng)，借此利用存量生產(chǎn)力，攤薄運(yùn)營成本。這意味著，原本獨(dú)屬于羅森的產(chǎn)品資源成為業(yè)界有錢就能買到的流通性商品。

    更重要的是，日資便利店此前是以精細(xì)化管理著稱，是一種重后臺、相對輕前臺的運(yùn)營模式。但采用品牌輸出后，由合作方承擔(dān)資本投入、人力管理以及現(xiàn)場運(yùn)營等板塊，這相當(dāng)于逐漸向“輕后臺、重前臺”轉(zhuǎn)變。

    一些便利店從業(yè)者對此表示擔(dān)心，日資便利店是否還能沿襲此前被奉為業(yè)界標(biāo)桿的經(jīng)營范式？

    資本卷土重來

    日資便利店走向成疑

    進(jìn)入2019年后，便利店業(yè)態(tài)出現(xiàn)了一絲頭部品牌動作頻頻、資本方卷土重來的跡象。而7-eleven、全家、羅森先后進(jìn)入中國，進(jìn)過十幾年發(fā)展也陸續(xù)走到了占位更迭的分水嶺。日資與本土便利店品牌競爭之下，格局又會如何改變？

    “便利店業(yè)態(tài)到現(xiàn)在實(shí)際上才迎來健康發(fā)展的起跑點(diǎn)，此前都是做局。大資本對小資本做局，誘使他們投資便利店品牌，把這個(gè)業(yè)態(tài)搞熱，你看近期投資都是管理千億資金的大資本。大型連鎖便利店品牌對創(chuàng)業(yè)型品牌做局，在它們試水之后伺機(jī)而動�！币晃谎芯勘憷�店行業(yè)的投資人分析稱。

    這使得當(dāng)下便利店格局開始出現(xiàn)新趨勢：

    從投資對象來看，資本仍然重點(diǎn)關(guān)注便利店業(yè)態(tài)，但開始從投資創(chuàng)業(yè)型品牌過渡到入手區(qū)域龍頭型企業(yè)。其獲利邏輯也從低位入手、以小搏大逐漸轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定持有，多方整合。

    例如鄰幾便利店于4月2日宣布完成3000萬美元的B輪融資，本輪融資由今日資本領(lǐng)投，老股東源碼資本加碼跟投。“鄰幾便利店創(chuàng)始人劉忠建此前操盤過十足便利店，被市場驗(yàn)證過有掌握并使用資本的能力，對于資本來說相對更加穩(wěn)定�！鄙鲜鐾顿Y人舉例稱。

    這也代表了資本投資便利店的關(guān)注點(diǎn)從新概念、新模式聚焦到經(jīng)營數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)是否可靠、產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)等實(shí)操層面。劉忠建告訴《第三只眼看零售》，“今日資本創(chuàng)始人徐新來鄰幾考察時(shí)，不僅看門店、倉庫，更我令我想不到的是她還進(jìn)了冷庫看，而且都看的特仔細(xì)�！�

    在此背景下，當(dāng)前多個(gè)便利店品牌動作頻頻，最終只有一個(gè)目標(biāo)：做大規(guī)模，成為頭部企業(yè)。例如美宜佳曾在2018年一個(gè)月內(nèi)進(jìn)入三個(gè)市場，意圖便是成為中國規(guī)模最大便利店。而最新數(shù)據(jù)顯示，美宜佳擁有門店11000多家，一年凈利潤在6個(gè)億左右，是本土便利店的標(biāo)桿企業(yè)。

    對比來看，日資便利店似乎更傾向于內(nèi)部比較。比如說羅森中國通過靈活的區(qū)域授權(quán)加盟機(jī)制迅速做大規(guī)模，目的也是希望坐上外資三大便利店品牌中的第一把交椅。而7-eleven雖然在北京地區(qū)占據(jù)優(yōu)勢，全家目前憑借其實(shí)現(xiàn)盈利、門店數(shù)較多等因素能夠保持優(yōu)勢，但放大到全國范圍來看，實(shí)際上已經(jīng)處于本土便利店品牌的“包圍圈”之內(nèi)。

    隨著本土便利店品牌在資本、技術(shù)等助力之下提高單店運(yùn)營水平及供應(yīng)鏈能力，再依靠其發(fā)源于本土市場的靈活性，未來大概率將會切分日資便利店的目標(biāo)市場，乃至存量蛋糕。那么，一場后期之秀對于行業(yè)標(biāo)桿的挑戰(zhàn)賽隨機(jī)開打。