沃倫·巴菲特(Warren Buffett)曾經說過：“看企業(yè)，我最看重的是ROE指標，能維持高ROE特性的股票，才是我最終的選擇標的”，而ROE代表了企業(yè)自有資本的收益能力。

　　根據(jù)杜邦分析，凈資產收益率(ROE)=凈利潤/凈資產=銷售凈利率×資產周轉率×杠桿比率=(凈利潤/營業(yè)收入)×(營業(yè)收入/總資產)×(總資產/凈資產)。

　　因此，ROE可拆分為銷售凈利率、資產周轉率和杠桿比例三個指標，這三個財務指標背后的深層含義，還代表了企業(yè)在品牌、運營和渠道方面的核心競爭力。而且，這三種核心競爭力并不是并列關系，而是呈現(xiàn)出動態(tài)演進的關系。

　　一般而言，銷售凈利率，代表品牌壁壘，強品牌具有高溢價，難以被超越，歐美的奢侈品等企業(yè)盈利主要依靠凈利率拉動；資產周轉率，尤其是存貨周轉率，代表了同模式、同品類下的運營能力，日韓企業(yè)大多具有較高的運營水平，體現(xiàn)出的就是高周轉率，其中的杰出代表有優(yōu)衣庫等；杠桿率，在消費品行業(yè)中主要指的是渠道，比如加盟連鎖就是一種加杠桿提升ROE的方式。

　　應該說，名創(chuàng)優(yōu)品很會品牌營銷。不過，從公司“做感動人心的價格”的品牌定位看，也不屬于主打高銷售凈利率的模式。

　　此外，因為名創(chuàng)優(yōu)品不是公眾公司，查不到公司準確的存貨周轉率等指標，但從公開的一些新聞報道等看來應該不會差，甚至可以說很好。

　　然而，名創(chuàng)優(yōu)品這些年的瘋狂擴張卻是我們大家都能看到的。那么，K先生就在此來和大家重點聊聊，它是如何做到如此快速復制擴張的。

　　人、貨、場

　　我們知道，零售的本質不過就是“人、貨、場”的匹配。

　　傳統(tǒng)直營模式下，店鋪內、外都由總部負責；傳統(tǒng)加盟模式下，店鋪內、外都由加盟者負責；而名創(chuàng)的模式下，店鋪內由“總部”負責運營，店鋪外由“加盟者”負責。

　　具體什么意思？就是指對于店鋪外部環(huán)境，包含工商、稅務、衛(wèi)生、房租、店鋪裝修、水電等，由加盟者負責管理；對于店鋪內部環(huán)境，包含人員管理、賬目、庫存、采購、運貨等，則全部由名創(chuàng)優(yōu)品托管負責。

　　這種模式的好處是顯而易見的，因為總部做了自己最擅長的事——負責人員的招募培訓和管理。這點和直營一樣，全面的精細化運營，能很大程度地提高門店坪效�？梢哉f，名創(chuàng)用加盟的外殼，做出了直營的坪效。

　　雷軍就曾這樣評價小米門店：“此前，中國零售店最好的坪效大概是1.2 萬元人民幣，我們做到了這個效率的20倍�！�

　　根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品公開數(shù)據(jù)，名創(chuàng)優(yōu)品的A+門店——王府井店，占地面積131平方米，月營業(yè)額260萬元，月坪效2萬，年坪效20萬。

　　同時，總部可以集中發(fā)揮產品研發(fā)設計和供應鏈的優(yōu)勢。而加盟商貢獻的，則是名創(chuàng)優(yōu)品快速復制過程中最稀缺的：“錢”和“場”+當?shù)氐馁Y源關系。

　　錢自然不用多說，對于很多直營模式的連鎖經營，“缺錢”成為制約發(fā)展速度的一個重要因素；而名創(chuàng)優(yōu)品收取特許商標使用金8萬一年和貨品保證金75萬，又不用在房租、人力等剛性成本上花錢，自然就變得不缺錢。這次接受了騰訊和高瓴的投資也是融資源和為上市做準備，公司本身現(xiàn)金流應該非常不錯。

　　此外，名創(chuàng)優(yōu)品的模式（需要高流轉、突出高性價比）需要選擇一個城市商圈最繁華，或者至少是人流量非常好的地段，但這樣的地段并不是只有錢就能搞定的。而名創(chuàng)優(yōu)品的加盟商一般都有雄厚的資金和廣闊的人脈，能夠拿下當?shù)氐狞S金地段，處理好工商、稅務等外部環(huán)境關系。

　　總結而言，名創(chuàng)優(yōu)品借助加盟商的“錢”和“場”，用自己的“人”運營自己的“貨”。

　　吸引加盟商的優(yōu)厚條件

　　當然，這套模式能玩起來，離不開吸引到足夠優(yōu)秀的加盟商，名創(chuàng)優(yōu)品對此提供了優(yōu)厚的條件，主要有以下幾個前提：

　�。�1）非常誘人和巧妙的分潤計劃

　　一方面，名創(chuàng)優(yōu)品做到了每日把當天收入的38%（食品是營業(yè)款的33%）給到加盟商，且款項日結。據(jù)悉，加盟商一般可以在8－15個月內回本。

　　另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品的類寄賣模式也無需投資商承擔庫存壓力。而且總部會和這些加盟投資商鎖定一個分成比例，加盟商（投資人）就會為了更好的盈利，找到最好的店鋪位置，并想辦法把租金降到最低。如此一來，加盟商投完錢后，不用參與任何經營，連店員都統(tǒng)一由總部招聘和管理，在店鋪開出來之后，真的是只要躺著分成就可以了。

　　因此準確而言，名創(chuàng)優(yōu)品沒有加盟商，只有投資人。我們圈內也有人開玩笑說，名創(chuàng)優(yōu)品做的就是一款理財產品，而且還能讓投資者看到實物，比很多P2P產品不知道要強多少倍。

　　所以，名創(chuàng)優(yōu)品的模式對于那些加盟過多家連鎖、手里握著店鋪、經歷了多次起起伏伏的關店潮的受害者而言，非常有吸引力，他們有地，但沒有模式。當然，名創(chuàng)優(yōu)品對加盟商也有著嚴格的篩選標準，首先要評估其資金實力，實施盡職調查，還要將投資部的開店成果與KPI掛鉤，提高開店成功率。

　�。�2）配套金融支持措施

　　名創(chuàng)優(yōu)品更強大的在于，它告訴加盟商，如果你缺錢，沒事，可以找名創(chuàng)總部作為擔保，以門店資產和75萬的保證金作為風險保障金，找名創(chuàng)關聯(lián)融資平臺分利寶進行貸款，而名創(chuàng)優(yōu)品只需要監(jiān)控加盟店的經營流水。

　　這樣的措施下，總部就只需看門店每天返還的38%的收入，能否覆蓋過每月的還款額，而且借款人（加盟商）負有以一切資產償還出借人本息的永久義務。可以說，分利寶能源源不斷地在背后支持名創(chuàng)優(yōu)品開新店。

　�。�3）有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式

　　憑借中國強大的輕工制造業(yè)，許多類似的十元店出現(xiàn)在中國，名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富先生之前就做了一個“哎呀呀飾品連鎖公司”。

　　但實際上，傳統(tǒng)的十元店有幾個很大的bug：客單價太低、復購率太低、品牌形象太low而導致的客戶忠誠度太低，最要命的是同質化非常嚴重。

　　難以想象如果是一份高音喇叭整天循環(huán)播放“十塊錢買不了吃虧，買不了上當...”的生意，能吸引到什么優(yōu)質的加盟商。

　　而名創(chuàng)優(yōu)品做的，就是對這份生意進行升級：品類升級、強設計、做品牌；把規(guī)模做大、把店鋪開到最繁華的地段，甚至就開在奢侈品店旁邊。

　　同時，名創(chuàng)優(yōu)品的選品是以主打日常沖動消費、即時消費的小物件為主。相較而言，電商不能所見即所得、需承擔物流成本等的缺陷暴露無遺，當然，因為名創(chuàng)優(yōu)品的獨特模式，使得其與電商PK時，性價比也不落下風。

　　強大的供應鏈和設計能力

　　得益于加盟商（投資人）解決了公司發(fā)展的資金和稀缺優(yōu)質商鋪資源（渠道）問題，名創(chuàng)優(yōu)品總部可以集中力量去打造強大的供應鏈和設計能力。

　　在供應鏈端，名創(chuàng)優(yōu)品采取的策略是：以量制價+買斷定制+不壓貨款。

　　名創(chuàng)優(yōu)品與供應商聯(lián)合開發(fā)商品，深度介入產品設計，并通過買斷版權的形式形成獨家貨源。同時，根據(jù)預估的市場需求，規(guī)�；�采購以量制價，降低采購成本，在一些關鍵品類上甚至投資或收購部分工廠，以確保產品供應和成本優(yōu)勢。

　　如果供應商遵守約定，那么名創(chuàng)優(yōu)品將以最快 15天的回款周期（遠低于行業(yè)平均水平）給供應商回款，以此來吸引優(yōu)質的供應商和公司長期合作。

　　目前，名創(chuàng)優(yōu)品已經與800多家供應商建立了穩(wěn)定的合作關系，而且這些供應商都是經過嚴格挑選的。此外，名創(chuàng)優(yōu)品還有約兩成的既有品牌合作定制款。

　　這樣的供應鏈體系不僅能滿足消費者追逐品牌的需求，而且由于工廠到店和低毛利的策略，名創(chuàng)優(yōu)品的同類產品價格較知名品牌有明顯的價格優(yōu)勢。同時，通過與大牌供應商和既有品牌合作，名創(chuàng)優(yōu)品打消了消費者對于產品品質的顧慮，在低價雜貨鋪中脫穎而出，成功塑造了“優(yōu)質低價”的品牌形象。

　　根據(jù)公司官網(wǎng)披露，未來名創(chuàng)優(yōu)品將加強供應商的分級管理，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，不斷優(yōu)化產品結構。

　　如果說店鋪是外表，商品是靈魂，那么倉儲物流和IT系統(tǒng)則是神經和大腦。

　　早期，名創(chuàng)優(yōu)品投入3000萬元打造了一套定制化的供需管理系統(tǒng)，這成為后來名創(chuàng)騰飛的關鍵。通過集成IT信息系統(tǒng)、倉儲物流系統(tǒng)，對供應鏈進行大規(guī)模整合，精簡中間環(huán)節(jié)，縮短供應周期，將工廠直達門店變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　名創(chuàng)優(yōu)品在中國市場建立了八大倉儲中心，且面積都在兩萬平方米以上，并在其中進行集中采購，供應商則將按需定制的產品發(fā)往指定倉庫，并承擔相應的物流費用。接下來，名創(chuàng)再通過獨立的第三方物流公司，對2000多家門店進行小批量統(tǒng)一配送，最大限度地縮短從工廠到門店的距離，從而實現(xiàn)國內21天全周轉。據(jù)統(tǒng)計，名創(chuàng)優(yōu)品物流費用只占整體出貨金額的1.2%，成本優(yōu)勢明顯。

　　此外，利用供應鏈管理系統(tǒng)，名創(chuàng)優(yōu)品可以對數(shù)千家實體店的商品動銷進行大數(shù)據(jù)管理和監(jiān)控，把握市場需求的變化，從而為商品開發(fā)提供依據(jù)。加之重金投入，名創(chuàng)的設計提高了產品的附加值。據(jù)悉，名創(chuàng)在全球的商品團隊有300多人，其中200多名是產品買手和研發(fā)人員，以捕捉全球最前沿的信息。

　　名創(chuàng)優(yōu)品正是憑借這種設計精巧的托管式投資加盟（LP）模式，使其總部能夠實現(xiàn)輕資產運作，蛻化為一家供應鏈公司，負責產品設計、系統(tǒng)開發(fā)和人員培訓。

　　名創(chuàng)看似把終端毛利率的絕大部分讓利給了加盟商，但其實除了品牌使用費、商品價值鏈上的八個點的利潤、裝修返利（推測）和75萬的保證金流動收益之外，數(shù)千家終端高勢能門店資源將使名創(chuàng)未來具有很大的想象空間，或許供應鏈和消費端的金融戰(zhàn)略只是小試牛刀。