多位業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》，華潤萬家已經(jīng)于2018年實(shí)現(xiàn)扭虧。自2015年從上市公司華潤創(chuàng)業(yè)（后更名為華潤啤酒）剝離以來，華潤萬家在瘦身減虧的道路上不斷前行。

    2016年“兩會(huì)”期間，華潤集團(tuán)董事長傅育寧提出關(guān)閉68家門店，并重點(diǎn)發(fā)展社區(qū)店和便利店的計(jì)劃。釋放出的信號是，華潤萬家這個(gè)憑借并購整合登上“超市一哥”寶座的大型零售企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整期。

    今年3月初，華潤萬家北京5家門店被物美集團(tuán)接管；3月6日，家家悅發(fā)布公告稱將接管華潤萬家在山東的7家門店；近日，華潤萬家沈陽廣宜店宣布將于4月15日停業(yè)。

    一個(gè)月內(nèi)多家門店轉(zhuǎn)讓或宣布停業(yè)。有行業(yè)觀察者對此表示，華潤萬家正在放棄全國發(fā)展的戰(zhàn)略，將重心轉(zhuǎn)移到西北、華南、華東等幾個(gè)具有市場優(yōu)勢的區(qū)域。

    《第三只眼看零售》認(rèn)為，華潤萬家正處于戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)。此前，華潤萬家的戰(zhàn)略是“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”。在該戰(zhàn)略的指引下，華潤萬家借助央企的雄厚實(shí)力和零售業(yè)發(fā)展的紅利期，通過一系列并購整合，一度成為中國超市老大。

    現(xiàn)如今，過去的戰(zhàn)略不再適用，新的戰(zhàn)略并不明朗。迄今為止，未見華潤萬家官方對其新零售背景下的戰(zhàn)略有過明確表述�！兜谌�只眼看零售》與華潤萬家控股的一些零售子公司高管交流，相關(guān)人士亦表示，“不太清楚總部的戰(zhàn)略如何部署”。

    華潤萬家雖然在業(yè)績上扭虧為盈，但接下來要如何發(fā)力？對于傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型這一命題如何解答？這既是行業(yè)人士關(guān)心的話題，但似乎也是華潤萬家高層避而不談的問題。

    從市場占有率來看，華潤萬家依然位居行業(yè)第二。凱度消費(fèi)者指數(shù)(Kantar Worldpanel）顯示，截止今年2月底，華潤萬家以6.8%的市場占有率僅次于高鑫零售的8.3%。

    巨象“瘦身”

    剝離資產(chǎn)、精簡架構(gòu)

    動(dòng)物界有這樣一個(gè)現(xiàn)象，一些肉食動(dòng)物生吞獵物之后，會(huì)將諸如皮毛之類不易消化的部分吐出來。而華潤萬家正在做這樣的事情。華潤萬家關(guān)閉或者托管的門店中，有相當(dāng)一部分是并購自Tesco的門店。

    以北京市場為例，知情人士告訴《第三只眼看零售》，華潤萬家托管給物美的5家門店均為原來Tesco的門店。所謂托管，其實(shí)就是變相轉(zhuǎn)讓，物美接收華潤萬家5家店門店資產(chǎn)和員工，在經(jīng)營上納入自己的體系，供應(yīng)鏈也切換為物美的供應(yīng)鏈。對于物美而言，它進(jìn)一步鞏固了自己在北京的市場地位，對于華潤萬家而言，它卸下了沉重的負(fù)擔(dān)。

    “之所以選擇托管給物美，一是物美是北京市場份額最大的零售商，有足夠的消化能力接納華潤萬家5家大賣場；二是據(jù)傳華潤集團(tuán)董事長傅育寧與物美創(chuàng)始人張文中相識，有這層淵源在里面”。上述知情人士表示。

    一位物美內(nèi)部人士表示，物美接管華潤萬家五家門店之后，至少有把握讓門店不再虧損。五家門店中四家店位置比較理想，其中有一家位于大興黃村的門店與物美原有的一家大賣場位置靠近，可能會(huì)造成相互影響。

    華潤萬家將北京5家門店托管給物美，一些觀點(diǎn)認(rèn)為這是它撤離北京的信號。但事實(shí)上，華潤萬家還北京還有一家大賣場、數(shù)十家標(biāo)超以及Ole’等業(yè)態(tài)，并非完全撤離北京或者退出華北市場。

    “華潤萬家托管給物美的5家門店均為大賣場，這是由于華潤萬家的大賣場業(yè)態(tài)在北京市場沒有形成自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。此前這5家店是Tesco的門店，大賣場在雜貨和百貨品類并沒有多少差異化，而Tesco的生鮮做得并不好”。上述物美內(nèi)部人士表示。

    換言之，華潤萬家在北京經(jīng)營這么多年，它一直在大賣場業(yè)態(tài)沒有建立自己的核心優(yōu)勢。不過，在與北京毗鄰的天津市場，華潤萬家卻擁有霸主地位。

    “天津是華潤萬家做得比較好的區(qū)域，這主要是收購自天津家世界的老底子。我們也把天津華潤萬家作為學(xué)習(xí)的目標(biāo)。據(jù)了解，天津華潤萬家一年凈利潤可達(dá)3億元”。上述物美內(nèi)部人士告訴《第三只眼看零售》。

    除了剝離一些不良資產(chǎn)，華潤萬家最新的一個(gè)舉動(dòng)是調(diào)整管理架構(gòu)，壓縮管理層級。一位華潤萬家內(nèi)部人士表示，以前華潤萬家是總部——業(yè)務(wù)單元——省級公司——門店這樣的架構(gòu)，而現(xiàn)在準(zhǔn)備去掉中間的業(yè)務(wù)單元這個(gè)層級，省級公司將直接向總部匯報(bào)。

    此前作為業(yè)務(wù)單元級別的蘇果超市也被“降級”為省級公司，主管江蘇、安徽兩個(gè)省份。華潤萬家在江蘇、安徽的部分門店以托管的方式交由蘇果經(jīng)營。

    “蘇果這樣一個(gè)省級公司銷售兩百多億，而華潤萬家其他一些省級公司銷售額有的只有數(shù)十億元，但它二者是平級的。從規(guī)模與體量上來講，這樣的管理架構(gòu)并不合理”。上述華潤萬家內(nèi)部人士表示。

    華潤萬家轉(zhuǎn)型

    新零售時(shí)代需要新戰(zhàn)略

    這兩年，互聯(lián)網(wǎng)沖擊之下，大型零售企業(yè)紛紛提出了自己新戰(zhàn)略，比如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略就是要成為一個(gè)全渠道零售商。為此，沃爾瑪甚至將原來的名稱——沃爾瑪商店改為沃爾瑪，去掉stores（商店）一詞；永輝在將云創(chuàng)板塊剝離出上市公司之后提出了回歸主業(yè)的口號（這也不失為一種戰(zhàn)略）；大潤發(fā)則將數(shù)字化改造作為將來發(fā)力的重點(diǎn)……

    相比之下，華潤萬家至今沒有提出綱領(lǐng)性的策略。華潤萬家CEO徐輝在2018年接受媒體采訪時(shí)曾提出以下幾個(gè)發(fā)展方向，比如打造超大型城市群區(qū)域供應(yīng)鏈體系；布局線下各大賣場提質(zhì)增效；升級并加快發(fā)展Ole’精品超市；大力發(fā)展小業(yè)態(tài)等，但上述方向無法上升到戰(zhàn)略的高度。

    什么是好的戰(zhàn)略？IBM前主席及首席執(zhí)行官郭士納有這樣的表述：真正偉大的公司制定的是既可信又可行的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略總是細(xì)節(jié)豐富而又愿景清晰。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看，華潤萬家目前確實(shí)的是一個(gè)“細(xì)節(jié)豐富而又愿景清晰的戰(zhàn)略”。

    《第三只眼看零售》認(rèn)為，華潤萬家戰(zhàn)略空心化背后來自三方面的挑戰(zhàn)：

    一、傳統(tǒng)模式已接近邊際。就體量而言，并購Tesco之后的華潤萬家基本上觸達(dá)到了規(guī)模擴(kuò)張的邊界。華潤萬家如同一輛前進(jìn)中的自行車，一旦速度放緩，平衡也被打破，各種問題隨即爆發(fā)出來。華潤萬家并購不斷，但在供應(yīng)鏈層面并沒有形成很好的整合，從而沒有真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

    二、創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型力度不夠。這兩年各大零售巨頭都在探索線上線下融合與轉(zhuǎn)型，也就是開展所謂的全渠道轉(zhuǎn)型。相比之下，華潤萬家轉(zhuǎn)型乏力，雖然推過一段時(shí)間“e萬家”電商項(xiàng)目，但也是不溫不火。在到家業(yè)務(wù)層面，華潤萬家與京東到家曾經(jīng)達(dá)成協(xié)議，但迄今為止沒有公布其最新的進(jìn)展。

    三、人才與文化斷層。華潤萬家上一任CEO陳碩被認(rèn)為是既精通零售業(yè)務(wù)又熟悉華潤萬家內(nèi)部情況的人，伴隨著他的離職，華潤萬家缺乏一個(gè)既能掌控局面，又能得到總部信任的CEO人選，于是出現(xiàn)“蜀中無大將”的局面。“老人”紛紛離場，華潤萬家原來的文化也面臨洗牌。

    現(xiàn)任CEO徐輝曾原來是華潤雪花啤酒副總經(jīng)理，2016年上任以來，這位低調(diào)的掌門人很少在業(yè)內(nèi)公開場合露面，業(yè)界也無從得知他對華潤萬家的期許與施政綱領(lǐng)。