隨著國內(nèi)疫情領先全球的平穩(wěn)，線下購物消費已經(jīng)趨于正常。但這并沒有意味著，零售商的業(yè)績也能跟著正常。

    與上半年不同，第三季度實體商超的營收情況不像上半年的數(shù)據(jù)，好像只是一個臨時現(xiàn)狀一樣，更多代表在很長一段時間內(nèi)，消費者購物方式與心智的變化。

    近日，最能掙錢的線下超市永輝發(fā)布了第三季度報告。報告顯示，2020年前三季度營收為726.70億元，同比增長14.36%。結合半年報我們可得，永輝今年第三季度營收為221.54億元，比去年的209.30億元同比增長僅為5.85%。

    再往細拆，永輝前三季度的到家線上銷售額為65.35億元，結合半年報，可得第三季度的到家業(yè)務營收為19.74億元。財報顯示，前三季度到家業(yè)務同比增長180%，可得出去年前三季度到家業(yè)務營收為23.34億元，結合去年半年報，可得第三季度的線上營收同比增長96.61%，接近一倍。

    永輝第三季度的總營收額與線上營收額的差額部分，即為第三季度線下店的營收。我們可得出，2020年第三季度永輝線下營收為201.80億元，這個數(shù)字在去年為199.26億元，漲幅僅為2.54億元。

    可以看出，雖然永輝今年在其主營收大型商超門店新拓店超50家，但無法避免的，永輝同店收入出現(xiàn)大幅下滑。

    大型商超營收下降的確有一部分是由疫情導致，但這一現(xiàn)狀并不隨著疫情緩解而消失，疫情更像催化劑，加速了這一不可逆反應的發(fā)生。

    這意味著，永輝在探究零售新模型與加快線上化，這兩個此前并不太成功的道路上，需要加快速度。

    不太順利的線下創(chuàng)新

    作為最早以生鮮為主打品類的商超，永輝很清楚，若一直以大型門店單一形態(tài)發(fā)展的話，其最終能在生鮮市場中占據(jù)的份額極其有限。

    尤其是永輝此類以未加工的原始農(nóng)產(chǎn)品與生食為主要產(chǎn)品品類的商超，即便將供應鏈做到極致，沒有熟食等高毛利的商品帶動銷售，永輝門店的綜合毛利仍偏低。

    所以，新店鋪模型與新商品品類是永輝很早以前就在急切探究的東西。為了追求高毛利，永輝甚至病急亂求醫(yī)到發(fā)展服裝版塊。

    細數(shù)以往永輝探索過的門店模型，有將用餐區(qū)嵌入售賣區(qū)的永輝超級物種、社區(qū)生鮮便利店永輝生活、“縮小版永輝超市”永輝mini等。這些模型或引入高毛利的餐飲熟食，或用小面積門店拉近與用戶的距離，從思路上講，永輝想構成的生活零售矩陣從邏輯上講是合理的。

    但是這些店鋪實際的營收情況并不理想。如主推永輝生活時的2018年初，二、三線城市的單店日銷大部分不過5000元；而超級物種也從峰值的近百家，閉店減少到54家。

    而作為永輝近兩年的發(fā)展重點永輝mini，在急速擴店后，迎來的是更快的關店速度。2019年永輝mini新開門店573家，閉店44家；而今年，永輝mini前三季度閉店總數(shù)到了149家，而開店數(shù)僅為24家。截至目前，永輝mini店總數(shù)為405家。

    門店模型接二連三失敗的原因，除了單店本身未跑通盈利模型以外，永輝此前內(nèi)部略微混亂的架構也導致，在云超與云創(chuàng)割裂后，幾種業(yè)態(tài)之間少了1+1＞2的配合反應。反而更像面對同樣人群、類似購物場景的內(nèi)部競爭。

    這種內(nèi)部競爭，帶來的并非是更科學的模型，反而好像為了差異化而差異化。比如永輝mini，為了與永輝生活門店不同，沒有繼續(xù)研究毛利、消費頻次更高的以“吃”為主的一站式購物中心，反而將自己定位為“縮小版的永輝超市”。單品數(shù)量超過5000，但近一半都是家居雜貨，如筷子、浴花等并沒有獨特競爭力的標品，且并未涉及熟食等真正使消費者產(chǎn)生粘性的品類。

    這讓永輝mini成了一個全而不精的社區(qū)雜貨店，其擔任的功能與生鮮傳奇等社區(qū)生鮮店類似，但面積卻大近乎一倍。

    同時，越小的門店模型對差異化運營的需求更大。雖然靠永輝自身強大的供應鏈與已有的品牌背書加持，但永輝mini在選品與門店運營等方面，直接復制大店，是一種思考不夠精細的行為。

    所以，永輝mini初期的失敗可以說是在意料之中。永輝自己也從急躁的激進擴張中意識到了這點，開始閉店，并研究新的門店模型。

    這么看，永輝本身的財力反而讓自己增加了試錯成本。但也正由于這點，與一些創(chuàng)業(yè)公司不同，永輝的零售新模型探索還有補救的機會。

    探索新的流量入口

    2018年12月，由于其以云創(chuàng)為主導的新業(yè)態(tài)業(yè)績不佳，永輝超市將永輝云創(chuàng)與其控股子公司剔出了永輝超市并表范圍，兄弟倆各自“分家”。

    而今年的疫情和其他原因，又讓二者“復合”。8月，永輝超市將永輝云創(chuàng)的20%股權回購，將其業(yè)務并回上市公司體系中。同時，云創(chuàng)團隊也搬回了永輝的上�？偛�。

    可見，此次云創(chuàng)團隊的回歸，是永輝在進店和到家兩方面業(yè)務上的深度整合。

    具體表現(xiàn)在于線上業(yè)務合并與線下功能的配合。此前，永輝兩派的線上業(yè)務高度重合，就連APP，都有永輝買菜、永輝生活兩個。如今，永輝將舍去永輝買菜，讓永輝生活作為品牌的唯一線上主導入口。

    目前，雖然還能下載永輝買菜APP，但其推廣二維碼，已經(jīng)直接引導用戶下載永輝生活APP。

    而此前線下業(yè)務失敗的永輝mini店，則承擔起永輝線上業(yè)務前置倉的功能。今年，永輝將爭取把所有Mini店，都接入進永輝生活APP。

    超級物種、永輝生活等門店模型，則基本停止擴張。這么看，永輝將原本多業(yè)態(tài)的線下業(yè)務縮至兩個類型：永輝超市與永輝mini。

    這樣，永輝的業(yè)務矩陣便成了依托原有永輝大店的覆蓋率與影響力，在周邊拓展擔任前置倉的mini店，從而提高到家效率。

    永輝其實以前也做過單純的前置倉業(yè)務，事實證明效果一般。而永輝mini雖然擁有實體店優(yōu)勢，但倘若沒有促使消費者進店的核心品類，其效果本質與前置倉區(qū)別不大。

    永輝幾年的零售創(chuàng)新，如今在試錯之后回到了起點。與其他生鮮到家相比，永輝的優(yōu)勢在于其原有的遍布全球的生鮮直采網(wǎng)絡與高效率供應鏈體系。但在激烈的線上競爭中，吃永輝超市原有用戶的老本不是長遠之計。

    永輝未來的發(fā)展，取決于永輝何時能找到mini店的成熟模型。當mini店自身成為流量入口時，才是永輝新業(yè)態(tài)的成功。