核心導(dǎo)讀：

　　1、零售新物種曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，紛紛跟進(jìn)入局的玩家們，現(xiàn)在過得怎么樣?

　　2、超市+餐飲的模式，到底是否能跑的通？

　　3、新物種盈利難，背后的原因究竟是什么？

　　時(shí)間從2016年1月，盒馬以盒馬鮮生實(shí)體店誕生算起，類盒馬的新物種大戰(zhàn)，到今天過去了30個月（兩年半）。

　　不能說到了階段性總結(jié)的時(shí)間，但也需要重新回看，這種以生鮮餐飲化，餐飲零售化的新物種，是不是值得全行業(yè)的玩家，繼續(xù)做下去？

　　1、問題成堆的新物種們

　　回看這個命題的背景，離不開新物種直到今天，都是很多人認(rèn)知中新零售的主要模式載體。尤其是開創(chuàng)者盒馬在阿里內(nèi)外，長期充當(dāng)著“新零售第一例”的招牌，享受著外界對它和它的追隨者的矚目。

　　初略統(tǒng)計(jì)估算，在過去7年里，就單一公司產(chǎn)生的媒體分析最多的公司是小米，而在過去2年里，這個風(fēng)頭屬于盒馬。它和它的集團(tuán)公司阿里一起，幾乎每天搶占者很多人的閱讀時(shí)間及朋友圈版面。

　　這種搶占了行業(yè)和大眾時(shí)間的另一種同步現(xiàn)象，則是全行業(yè)幾乎都在試水或?qū)嵺`對盒馬的模仿和追隨。反正盒馬已經(jīng)給大家驗(yàn)證了新物種模式的可行性，此時(shí)不追更待何時(shí)？

　　我們看到，值得被外界拎出來說出個一二三的追隨者，無非是永輝的超級物種、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、世紀(jì)聯(lián)華鯨選、本來生活實(shí)體店、新華都海物會、大潤發(fā)優(yōu)鮮、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團(tuán)小象生鮮（前身掌魚生鮮）（排名不分先后，以入局時(shí)間為主）。然而，入局者又遠(yuǎn)不止這些。

　　這個行業(yè)好幾年沒這么沖動過了，上一次發(fā)生于傳統(tǒng)零售行業(yè)爭先恐后入局的業(yè)務(wù)，是那些超市做的電商（或者叫O2O）。

　　當(dāng)然，上一波的不是風(fēng)口的瘋狂，結(jié)局是殘酷的。試問有一家傳統(tǒng)零售的電商項(xiàng)目活下來了嗎？如今，就連電商這個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)都被新零售襯托的很過時(shí)，這些風(fēng)口的瘋狂追隨者們，無非是將過去投身電商的那個勁，轉(zhuǎn)移到新零售里而已。

　　這話說的也許有些刻薄。過去他們做電商，總體思維出發(fā)，是認(rèn)為電商是傳統(tǒng)零售的替代物。他們現(xiàn)在做的新物種，認(rèn)為是發(fā)揮他們已有門店的實(shí)體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)已有門店再升級的正確方向。

　　要不是實(shí)體零售這種重資產(chǎn)投資創(chuàng)業(yè)門檻太高，新物種這個創(chuàng)業(yè)方向，早就像無人零售那股子妖風(fēng)一樣，呈現(xiàn)“一路向前，泥沙俱下”的猛砸錢盛況。

　　重要的事情有必要強(qiáng)調(diào)一遍，結(jié)局是殘酷的。

　　這波新物種創(chuàng)業(yè)大軍里，除了新華都和大潤發(fā)成為以盒馬為推手的阿里一份子外。你會發(fā)現(xiàn)開業(yè)當(dāng)初給自己業(yè)務(wù)描繪的無比有特色，開店計(jì)劃聽起來都嚇人的類盒馬們，現(xiàn)在都安靜了！除了美團(tuán)的小象生鮮，值得花點(diǎn)時(shí)間看看他們怎么做下去。

　　永輝的超級物種，算是盒馬之外，最有實(shí)力的一家。這是連老菜（盒馬創(chuàng)始人侯毅）都敬佩的零售企業(yè)——永輝在云創(chuàng)業(yè)務(wù)平臺，重點(diǎn)推出的王牌項(xiàng)目。也因?yàn)槭怯垒x做的，超級物種目前的門店數(shù)量、行業(yè)口碑和經(jīng)營流水，都是盒馬之外行業(yè)里最好的。

　　就連盒馬都看到超級物種在商圈高端餐飲零售化的厲害，推出了95%業(yè)務(wù)集中于即食堂吃類餐飲的F2便利店。沒錯，中國又一個電商平臺盒馬（盒馬就是電商的原因下面細(xì)說），做的這個F2便利店，居然是不支持外賣配送的。你說盒馬做這事，是不是沖著超級物種去的。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在的F2面臨第二次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。奇怪的是，超級物種也要做業(yè)務(wù)的二次調(diào)整了。據(jù)《第三只眼看零售》報(bào)道，張軒松、張軒寧兩兄弟經(jīng)過一年多的分歧磨合，終于定調(diào)了零售重于餐飲，線上重于線下的所謂2.0版業(yè)務(wù)調(diào)性——完全背道超級物種此前的模式另一面。

　　零售重于餐飲，這個好理解，永輝擅長這個。線上重于線下，不解多于理解。因?yàn)�，永輝自己從沒成功做好過線上（電商）業(yè)務(wù)。再說，今天這個線上消費(fèi)類流量入口格局已定的時(shí)代，美團(tuán)是經(jīng)過多少年才好不容易從阿里、京東的籠罩下撕開一道口子（這也為小象生鮮留下燎原的火種）。永輝的時(shí)間窗口在哪里？做流量入口的切入點(diǎn)在哪里？依靠京東到家？依靠微信小程序？

　　本來超級物種做線下餐飲做的挺好，不然也不會引來盒馬做F2便利店�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)型零售和線上，從大面框架上已經(jīng)完全倒向盒馬鮮生模式，這背后原因特別有嚼勁。但我們先不說，謎底留在下面。

　　剛才說了，京東也是線上流量入口之一。京東的新物種——京東7FRESH怎么就沒見著線上訂單的風(fēng)頭十足？這里就不提京東7FRESH有沒有兌現(xiàn)半年前高調(diào)公布的開店計(jì)劃，這里只說，京東7FRESH怎么怎么沒有依靠京東的流量，做大做強(qiáng)線上訂單？

　　原因當(dāng)然很復(fù)雜，重點(diǎn)梳理了幾個大面上的原因。

　　一是，京東的生鮮頻道，和京東7FRESH出自一個部門操盤，內(nèi)部人感覺有點(diǎn)沒想清楚。引入京東7FRESH到京東APP的優(yōu)質(zhì)流量入口位置，是不是有點(diǎn)自己人跟自己人打架？大倉的生鮮和門店的生鮮怎么和睦相處？沒招，京東7FRESH整了個APP。這就讓人心疼了，一個消費(fèi)類APP，如今這年頭拉新裝機(jī)有多難？做過的人都留下了淚水。

　　二是，線上訂單這事成不成，流量雖說占了一半原因，配送得占1/4原因，最后剩下的1/4才是供應(yīng)鏈和運(yùn)營水平�，F(xiàn)在的問題之一，就出在配送。本來，京東有自己的物流，但用不上門店直發(fā)3公里的即時(shí)配送。京東也有自己的達(dá)達(dá)，但流量上不來，達(dá)達(dá)也使不上力氣。

　　三是，門店綜合體驗(yàn)的問題，試問2018年的今天，消費(fèi)者需要的是又一個可以買到進(jìn)口海鮮的超市？還是一個平價(jià)消費(fèi)的超市型餐廳？還有，進(jìn)口海鮮的平價(jià)消費(fèi)能平價(jià)到哪里去（這是下文的重點(diǎn)）？說白了，能不能做出很獨(dú)特的門店體驗(yàn)，打入消費(fèi)者日常不一樣的場景，決定著京東7FRESH的業(yè)務(wù)生命力。

　　步步高鮮食主義、百聯(lián)RIOS、世紀(jì)聯(lián)華鯨選、本來生活這幾家，更別提了。要么是業(yè)務(wù)陷入業(yè)績與成本的倒掛尷尬，要么是開了一家店后從此幾乎悄無聲息。

　　至于為什么說小象生鮮值得看下去，那是因?yàn)槊缊F(tuán)自己的APP流量和騎手隊(duì)伍，讓小象生鮮做好線上訂單的基礎(chǔ)和資源是現(xiàn)成可用的。雖然，現(xiàn)在小象生鮮的線上配送，系統(tǒng)流暢度還有待加強(qiáng)。除了小象生鮮，美團(tuán)閃購（類似盒馬SOS頻道）打的也是類似主意——利用現(xiàn)成的流量和配送，集中力量專攻非常態(tài)場景的24小時(shí)的夜間市場。

　　2、新物種們的問題出在哪？

　　每家的問題是不一樣的，但背后的原因都是一樣的。盒馬，也有盒馬自己的問題和煩惱。

　　背后的原因是什么？不掙錢，盈利難。

　　商業(yè)上的虧本，分為兩種。

　　前一種虧損，也叫良性虧損，屬于前期投入過大過重的戰(zhàn)略性虧損。只要每一筆訂單的利潤模型是正向的，這種虧損不管大小，投資人都是放心的，甚至還會鼓勵通過虧損趕緊做大市場的覆蓋率。上市前的京東，就是這種戰(zhàn)略性虧損的典型。

　　后一種虧損，則是惡性虧損，屬于每筆訂單打不平成本的綜合投入。這里需要著重說明所謂的打不平具體意思，像以前京東重資產(chǎn)投入倉儲物流叫戰(zhàn)略性虧損。但如果圍繞一筆訂單的營銷成本（包括廣告拉新和新人抵用券折扣）、采購成本、管理成本（損耗控制和動銷率）、履約成本（包括配送、物料包材、人工等），在單位時(shí)間內(nèi)的訂單總數(shù)平均后，還是虧損的。這門生意從模式上就未必健康，就是惡性的虧損。包括易果生鮮在內(nèi)的生鮮電商玩家無一成功，還有共享單車和無人零售犯過的錯誤，大約都有類似的典型問題。

　　新物種玩家們的虧損，不能說全部，但真的很多都屬于后一種虧損。

　　這也是為什么在超市里做餐飲，從家樂福發(fā)明大賣場模式開始，全天下所有零售企業(yè)幾十年起前就能做的生意，為什么輪到盒馬第一個吃螃蟹（時(shí)間上盒馬也不是第一家）？

　　原因也有三個：第一，餐飲生意的利潤沒有那么高；第二，實(shí)體店只能做高端餐飲平價(jià)化的生意（主打性價(jià)比）；第三，平價(jià)化的高端餐飲生意沒那么容易平價(jià)化。

　　三個原因匯集一起，一句話：實(shí)體零售在門店里做餐飲，運(yùn)營成本太高。

　　餐飲是勤行，利潤沒有那么高，這是行業(yè)公開秘密，這里沒必要贅述。利潤高的高端餐飲，必須在餐品之外，附加很多高端體驗(yàn)。比如服務(wù)員的服務(wù)，就餐環(huán)境，餐品的造型格調(diào)。一個比臉盆還大的盤子里，裝著一口就能吃完的鵝肝，你還不能說人家賣的貴。

　　超市的餐飲業(yè)不能做平價(jià)餐飲，不然超市怎么能跟外面的小飯館、連鎖餐廳競爭？

　　至于平價(jià)化的高端餐飲生意沒那么容易平價(jià)化，是這里面學(xué)問最大的一塊。這里說的高端餐飲，上文已經(jīng)說明了，不是整體就餐環(huán)境的高端，而是類似盒馬的食材高端。簡單的說，就是帝王蟹、大龍蝦，價(jià)格也在日常一頓飯的范圍之內(nèi)。

　　說這里面學(xué)問很大，其背后的根本原因，是主打高端食材的餐飲，本來就不該做的那么豪華。帝王蟹、大龍蝦，對于社會大眾來說，要么是在高端餐廳里一年吃一次。想要變成日常餐桌的菜品，最好的方式，其實(shí)是在海邊，從漁民手上買現(xiàn)撈的海鮮，再找周邊大排檔加工現(xiàn)做。

　　這樣，吃飯的顧客，和炒菜的餐廳（大排檔），賣原材的漁民，大家都得利，大家都承受得住彼此的成本支出�？墒沁@個看似無懈可擊的方案里面，最大的BUG是：不是所有人住在海邊。

　　高檔海鮮的批發(fā)采購利潤有多低，可能超出所有人的想象。北上廣深海鮮批發(fā)市場里，一只進(jìn)口鮑魚綜合損耗和運(yùn)費(fèi)后，只能掙一塊錢利潤的批發(fā)生意，根本不是什么奇談謬論。

　　你讓商家把容易喂死的進(jìn)口海鮮，批發(fā)采購到你家門口的超市，然后不僅做出好吃的味道，還要只賣符合大眾日常餐飲價(jià)位的菜品（即高端餐飲平價(jià)化）。其結(jié)果，只能是零售商家虧本賺吆喝咯！

　　別看每家新物種開業(yè)頭幾天人山人海，生意火爆的要創(chuàng)造新的全行業(yè)單日銷售記錄。能硬挺一個月不漲價(jià)的新物種商家，那都是做好事不留名的硬漢子。

　　越是高頻剛需的日常消費(fèi)，打折越是容易解決來客問題，比如餐飲消費(fèi)。而像iPhone這種剛需而不高頻的消費(fèi)，則需要比例超過10%以上的打折力度，才能解決來客問題。

　　聰明的消費(fèi)者很清楚這套規(guī)律，哪家新物種開業(yè)了，應(yīng)該趕緊去吃。有便宜不占，過期浪費(fèi)。等過了開業(yè)的打折期，誰還能看到這些新物種賣場的客流，依然如當(dāng)初開業(yè)那般火爆。

　　就拿盒馬活生生在中國做火的波士頓大龍蝦來說，現(xiàn)在盒馬的一年以上門店里，已經(jīng)沒有100元以下一只的波龍，況且盒馬還是海外直采的全球生鮮供應(yīng)鏈保障下的零售價(jià)格。

　　5月25日，美團(tuán)小象生鮮北京方莊店開業(yè)，一只波龍59元一只。作為消費(fèi)者來說，現(xiàn)在趕緊趁他們沒漲價(jià)之前，能多吃幾只算幾只。

　　再加上門店的改造費(fèi)用，履約操作成本，坪效人效占比。裝修那么好看的新物種門店里，賣平價(jià)高檔海鮮，是掙得到口碑卻掙不到錢。

　　阿里集團(tuán)CEO張勇在去年雙11前后就多次說過，新零售不是在超市里加幾把椅子，幾張桌子。這話是說給那些追隨盒馬的新物種們的，也是替盒馬的經(jīng)營訣竅說的。

　　盒馬，不全是盒馬鮮生。盒馬的生意有著四個統(tǒng)一的特征：依托盒馬鮮生門店，做線上引流的電商生意。盒馬鮮生門店，作為門店具有傳統(tǒng)零售的銷售功能，作為盒馬APP有倉儲的發(fā)貨功能，作為電商（淘鮮達(dá)）有線上線下協(xié)同的效應(yīng)，作為會員運(yùn)營有落地粘住周邊3公里顧客的功能。

　　一個一年以上的盒馬門店APP線上訂單，大多超過門店的線下業(yè)績。也就是說，盒馬每個門店，都是一個門店的成本，做出兩個門店業(yè)績的超高效率。

　　這也是為什么談到各家問題時(shí)，會反復(fù)強(qiáng)調(diào)線上訂單的重要性？這也是為什么本來做得好好的永輝超級物種餐飲生意，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型線上，轉(zhuǎn)型零售。

　　縱然是這樣，盒馬除了公布上海金橋首店盈利之外，尚未對外公布其他的單店盈利狀況。那些只模仿了盒馬門店的新物種追隨者們（也就是只具備盒馬4大功能的其中1個），他們的虧損情況有多嚴(yán)重，不妨打開想象力，大膽的猜猜他們的數(shù)字。

　　況且，盒馬現(xiàn)在以盒馬鮮生為整體業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)盤，在全國一二線城市急速開店（目前已在蘇州主城區(qū)，率先完成單城的基本全覆蓋）。并在盒馬云超（線上超市）、盒馬SOS（虛擬便利店）、盒馬機(jī)器人餐廳、盒馬F2，以及未來可能還有的社區(qū)到門服務(wù)上，全面拓展。

　　盒馬不是那么容易模仿的，甚至盒馬自己也覺得盒馬真的不好做。這種難度，除了上文說的運(yùn)營成本過高之外，我們還沒有深入討論新物種在供應(yīng)鏈方面，包括商業(yè)鏈路過長的問題。以及，現(xiàn)在消費(fèi)者普遍感覺新物種，有點(diǎn)審美疲勞的問題。

　　新物種是門好生意，很多人可能不知道的是，很多地方零售小品牌，其實(shí)早就嘗到甜頭盈利了。江蘇連云港有家叫家得福的超市，內(nèi)部視覺裝飾和主打生鮮及餐飲的模式，在連云港當(dāng)?shù)乜涨盎鸨��?/span>

　　但人家的盈利主體，有他們作為地方小品牌的獨(dú)特優(yōu)勢：本地沒有同類競爭對手，沒有分流顧客的關(guān)聯(lián)業(yè)態(tài)，極度便宜的房租和人工成本。以及，某種只有本地大佬，才能享有的獨(dú)家資源。

　　也因?yàn)檫@樣，這些掙錢的地方小品牌，走不出他們賴以生存的地方。而在大城市掙扎的那些新物種們，除了盒馬和有待驗(yàn)證的永輝超級物種，又現(xiàn)在又有誰找到轉(zhuǎn)型掙錢的方案了嗎？