上個月，全國工商聯(lián)公布「改革開放 40 年百名杰出民營企業(yè)家」榜單，榜單中的企業(yè)家們，見證了中國民營經(jīng)濟從無到有、從小到大的發(fā)展歷程。

    作為時代的見證者，他們的創(chuàng)業(yè)歷程，可以說是「波瀾壯闊」，幾多不易，也處處有尋常人難以企及的商業(yè)智慧。風馬牛今天要講的，就是這樣一位企業(yè)家。

    1990 年冬天，張近東在南京寧海路開了一家面積 200 平方米、員工 10 多人的專營空調(diào)批發(fā)的門店。此前不久，他從南京鼓樓區(qū)的一家區(qū)屬企業(yè)離職，憑借先前積累的 10 萬元創(chuàng)業(yè)資金，毅然跨進了 1990 年代初的下海大潮中。這家店，是蘇寧電器的第一家店。

    那時候，改革開放進入第二個十年，人們的生活水平不斷提高，消費漸漸升級，家電行業(yè)迎來大發(fā)展。但是相對而言，空調(diào)依舊單價較高，普及度有限，想要打開市場，張近東面臨不小的困難。

    對當時的零售業(yè)來說，不管是企業(yè)理念還是消費者意識都在萌芽階段，在這種情況下，張近東找到了「殺手锏」——服務。他抓住了人們對空調(diào)這種「家庭大件支出」的隱性心理需求，首創(chuàng)「配送、安裝、維修」的一體化服務體系，并逐步組建了數(shù)百人的專業(yè)安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調(diào)。憑此行業(yè)開山之舉，蘇寧優(yōu)質(zhì)的售后服務成為一張名片，吸引越來越多的南京市民走到寧海路。就這樣，張近東掘到了第一桶金。創(chuàng)業(yè)第一年，蘇寧的銷售額就突破了 6000 萬，張近東自己賺了 1000 萬，這一年他才 28 歲。

    提供優(yōu)質(zhì)服務

    是企業(yè)最初的「成功之道」

    1992 年，蘇寧成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。3 年內(nèi)，蘇寧的年銷售就做到了 3 億元。蘇寧的名頭越來越響之際，也遭遇到競爭者們的「集體抵制」。1993 年春夏之交，南京八大國營商場聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱八家將統(tǒng)一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產(chǎn)品。

    張近東后來回憶起這件事時仍然透露著不平：「在蘇寧舉辦的三洋空調(diào)代理會上，我們好心好意請來八大國營商家的領(lǐng)導一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去�！�

    對峙的火焰越來越烈，「價格戰(zhàn)」全面爆發(fā)。蘇寧承諾消費者在南京任何商場所購同類商品價格，如果比蘇寧價格低，那么，蘇寧就全額收購并支付差價。蘇寧在這場價格戰(zhàn)中堅挺到了最后，并且摘取了當年全國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠。在那個國營資本和民營資本的力量對比懸殊的時代背景下，蘇寧贏得這場「價格戰(zhàn)」引發(fā)轟動，業(yè)界稱其為「蘇寧現(xiàn)象」，甚至被錄入高校營銷教材。

    不過張近東應該沒有想到，十幾年后，同樣堪稱時代弄潮兒的京東，用更為徹底的價格戰(zhàn)打法，一路高歌猛進，把自己甩在了身后。這當然是后話。在電商還沒有主宰人們的消費習慣之前，蘇寧開創(chuàng)的家電連鎖發(fā)展模式讓它成為全球家電連鎖零售業(yè)市場上價值最高的企業(yè)之一。

    誰掌握了零售渠道

    誰就扼住了市場的咽喉

    張近東認為零售業(yè)最根本的是要掌握渠道：「誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉�！�對此他分別向上下游發(fā)力，一個是面向供貨商，一個是面向銷售店面。蘇寧和供貨商的關(guān)系一直是業(yè)內(nèi)美談，這又緣起于張近東的另一項創(chuàng)舉：淡季打款，即用資本影響廠商。簡單來說就是在淡季向生產(chǎn)商打款扶植生產(chǎn)，確保旺季獲得價格優(yōu)惠、穩(wěn)定貨源的廠商合作模式。

    這一點和它的老對手國美對比鮮明。國美在成長的過程中，更多的是將成本轉(zhuǎn)嫁給廠商，商場里常見國美對一些品牌「大殺價」，以此獲客。幾次擅自降價讓國美和格力、聯(lián)想等家電制造「大腕」翻臉的事件也說明，這種成長路徑會對供貨商和經(jīng)銷商的關(guān)系造成損害。

    廠商渠道建立好之后，張近東又著手構(gòu)建他的線下銷售王國。這一時期，張近東信奉的是：規(guī)模壓倒一切，速度決定命運。此時中國家電零售的主行情是地段之爭，也就是蘇寧和國美這兩家家電零售業(yè)巨頭的跑馬圈地競賽。

    1996 年，蘇寧走出南京，打入揚州市場，開始了探索家電連鎖之路。之后蘇寧的連鎖之路走得雷厲風行，從 2001 年平均 40 天開一個店到 2004 年平均 5 天開一個店，門店遍布全國。這時候的國美也在瘋狂擴張，兩者都是磨刀霍霍，左右沖殺，一時難分伯仲。

    全國鋪網(wǎng)的過程中，張近東率先引戰(zhàn)，2000 年底在國美的地盤——北京開了第一家店。5 年后，國美來到南京，新店就在蘇寧的大本營——南京新街口旗艦店百米之外。

    「美蘇爭霸」除了將圈地比賽的戰(zhàn)火燃燒到彼此的臥榻之旁，雙方在資本市場也迎來了正面較量，但是這次國美贏得更徹底。

    相比于蘇寧國美的全國連鎖布局，山東三聯(lián)、上海永樂、北京大中等家電零售品牌一直未能走出區(qū)域品牌的局限。2006 年，國美率先收購永樂，開始了一一吃掉第二梯隊玩家的兼并之路。并購永樂以后，蘇寧與國美的門店數(shù)量差距從幾十家增加到 300 家，國美的銷售體量和盈利能力一下子大舉超越蘇寧。

    張近東把擴張的步伐瞄準了大中，但是就在談好價格即將簽約之際，黃光裕開出了高于他 6.5 億元的價格，橫刀奪愛。前兩次失利后，蘇寧又同國美競購三聯(lián)。三聯(lián)的拍賣會上，報價不斷提高，其他企業(yè)紛紛停止舉牌，又只剩下蘇寧和國美。當股價從 2.48 元叫到 19.8 元的時候，張近東猶豫了，國美又一次將「獵物」收入囊中。

    后來張近東承認自己不懂資本運作，但是對對手收購行為的評價卻很耐人尋味：「家電連鎖是個不能投機的行業(yè)，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。一加一不一定等于二，也不一定大于二。從公開的數(shù)據(jù)看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內(nèi)功才能贏�！�

    兩巨頭通過不斷擴張來爭奪霸主的競賽持續(xù)到 2008 年，這一年，黃光裕入獄，國美領(lǐng)導層發(fā)生震動，蘇寧迎來了突圍的轉(zhuǎn)機。在與國美的兩強相爭中，蘇寧笑到了最后。有時運相助，但更多的是張近東內(nèi)里的剛毅性格使然，這從他創(chuàng)業(yè)初正面應戰(zhàn)南京八大國有商場便可窺知。近 20 年的時間里，張近東帶領(lǐng)著蘇寧和強敵國美上演了中國家電連鎖行業(yè)最精彩的故事，在此消彼長中推動了行業(yè)發(fā)展，影響了整個中國人的現(xiàn)代化生活。

    企業(yè)競爭

    受益的是消費者

    雙雄的「戰(zhàn)爭」告一段落，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，行業(yè)又有了新的入局者。2008 年，是中國 PC 互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。阿里巴巴憑借多年的積累，占據(jù)了電子商務領(lǐng)域的半壁江山；京東完成 3C 產(chǎn)品的全線搭建，成為名副其實的 3C 網(wǎng)購平臺。面對線上紅利期的到來，對于一直主攻線下零售市場的蘇寧來說，轉(zhuǎn)型成為迫在眉睫的問題。

    這對張近東來說是一門全新的功課，行業(yè)環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化，以往的經(jīng)驗難以簡單復制，面對兇猛成長的后起之秀，張近東「老當益壯」，開始了一系列轉(zhuǎn)型嘗試。

    2009 年，蘇寧易購成立。實體零售轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，遇到的最大問題是毫無價格優(yōu)勢，要爭奪用戶，只能走低價的老路。在2009年—2012年這3年里，在和以京東為代表的對手的惡戰(zhàn)中，蘇寧不得已地走上低價、低毛利之路，「船大難掉頭」，蘇寧在這個過程中交了不少學費，直接體現(xiàn)在了業(yè)績上。2012 年，蘇寧的業(yè)績開始進入徘徊增長期，利潤遭遇腰斬；2013 年，蘇寧凈利潤同比下降 85%；2014 年上半年，蘇寧出現(xiàn)了近 10 年來的首次虧損。

    對蘇寧和張近東來說，這是尤其難的幾年，外界唱衰蘇寧的聲音越來越多，但張近東頂住了壓力，用犧牲巨額利潤的方式完成了蘇寧轉(zhuǎn)型的第一階段：+ 互聯(lián)網(wǎng)。

    張近東曾用「不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域」這句話來形容蘇寧的轉(zhuǎn)型之路，盡管過程陣痛，但蘇寧順應了趨勢，贏得了未來的發(fā)展空間。這個過程中，張近東對互聯(lián)網(wǎng)的理解也越來越成熟了。

    跟上移動互聯(lián)網(wǎng)

    企業(yè)才有新發(fā)展

    2013 年，蘇寧為了配合全品類經(jīng)營的業(yè)務變更，正式更名為「蘇寧云商」，提出了線上線下 O2O 的模式，開始進入第二階段的轉(zhuǎn)型：互聯(lián)網(wǎng) +。

    張近東找到了一個絕好的合作伙伴——阿里。2015 年，蘇寧與阿里開啟了全面戰(zhàn)略合作。阿里巴巴以 283 億元人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，成為其第二大股東。蘇寧以 140 億元人民幣認購不超過 2780 萬股的阿里新發(fā)行股份。這次「聯(lián)姻」，擁有巨大的線上流量和支付業(yè)務資源的阿里從線上走到線下，擁有完善的物流售后布局和下沉渠道的蘇寧從線下走到線上，雙方實現(xiàn)了完美的互補和資源鏈接。

    蘇寧云商公布的 2017 年年報顯示，2017 年公司實現(xiàn)全渠道銷售規(guī)模達 2432 億元，同比增長近30%，凈利潤 42.10 億元，同比增長 497%。這也是其自 2009 年開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以來業(yè)績最好的一年。

    蘇寧的轉(zhuǎn)型終于等到了收獲的時刻，張近東在2017年一場內(nèi)部交流會上坦言：「現(xiàn)在回過頭來看，大家才發(fā)現(xiàn)8年前蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是對的，戰(zhàn)略模式也是對的。轉(zhuǎn)型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實力，實踐證明，有的時候也是剩者為王�！�

    不斷轉(zhuǎn)型，剩者為王

    這兩年，新零售、智慧零售、無界零售等零售行業(yè)新概念和新業(yè)態(tài)層出不窮，雖然口號不同，但大家的目的都是通過大數(shù)據(jù)、人工智能等手段，打通線上線下，對商品的生產(chǎn)、流通、銷售過程進行升級改造，更好地滿足消費者的需求。蘇寧似乎已經(jīng)走在了這條路上，雙線融合的模式優(yōu)勢逐漸被認可，傳統(tǒng)電商開始往線下走的時候，蘇寧線上線下融合已經(jīng)布局完成，互聯(lián)網(wǎng)零售能力日漸提高。

    張近東將蘇寧的轉(zhuǎn)型比作起高樓：「當一座大樓拔地而起時，所有人都能看得清清楚楚。但是，決定用戶體驗的，是大樓裝修的細節(jié)。裝修，不像蓋樓那么直觀，外人是看不清楚的。只有當整個裝修完成，才會帶來賞心悅目的體驗。」

    有外界評價稱，蘇寧幾乎是唯一一個在互聯(lián)網(wǎng)大潮中轉(zhuǎn)型成功的零售企業(yè)，經(jīng)歷了壯士斷腕般的轉(zhuǎn)型陣痛后，張近東終于可以更有底氣地把「裝修好的蘇寧」展示給眾人了。

    創(chuàng)業(yè)28 年，張近東帶領(lǐng)蘇寧歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，從勇敢試水，到連鎖擴張，再到頂住壓力全力轉(zhuǎn)型，每一個重大關(guān)口，張近東都憑借自己勇于變革的基因和執(zhí)拗的堅持，帶領(lǐng)蘇寧迎難而上，在許多同行者折戟沉沙的時候，坐穩(wěn)了中國零售行業(yè)巨頭的位子。某種程度上，這得益于他對于變化和不確定性，從來都是主動擁抱的。用他自己的話說：「不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了�！�