電商增速減緩，中國智慧零售也已三年。各路玩家嘗試不同模式，試圖創(chuàng)新業(yè)態(tài)。如何打破線上線下的障礙，是智慧零售的難題。智慧零售的第三年，我們看到了變化，也看到了困境。

　　“新零售”在2016年云棲大會上被時任阿里巴巴董事局主席的馬云首次提出，實質(zhì)上就是智慧零售。

　　根據(jù)當年國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示：全國網(wǎng)上零售額的增速已經(jīng)連續(xù)三年下滑，2014 年1-9 月份的全國網(wǎng)上零售額為18238億元，同比增長達到49.9%；2015年1-9月份的全國網(wǎng)上零售額為25914億元，同比增長降到36.2%；而在2016年的1-9 月份，全國網(wǎng)上零售額是34651 億元，增速僅為26.1%。

　　此外，從2016 年天貓、淘寶的雙11總成交額1207億元來看，GMV增速也從2013 年超60%下降至2016年的24%。

　　根據(jù)艾瑞咨詢的預(yù)測：國內(nèi)網(wǎng)購增速的放緩仍將以每年下降8-10 個百分點的趨勢延續(xù)。

　　電商增速趨勢不理想已是不爭事實，如何解決？

　　必須打通線上線下以往的障礙。

　　智慧零售采用的理念，是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能，云服務(wù)等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。

　　究其根本，實際上被總結(jié)成了三個非常簡練的字：人、貨、場。

　　一、什么是人/貨/場

　　談到智慧零售，就不得不提人貨場的概念，傳統(tǒng)零售雖然同樣具有貨場人的概念，但卻并無云服務(wù)的加持，并且是由貨、場為主導(dǎo)，十分機械。

　　而人貨場中的人，一般來說是以用戶信息等相關(guān)，是以用戶為中心。重構(gòu)用戶心智，是完全的重新定義價值。

　　企業(yè)的商業(yè)價值并不在于企業(yè)內(nèi)部，而在于清晰完整的目標用戶畫像。從用戶的訴求出發(fā)，洞察用戶，來確定應(yīng)當生產(chǎn)何種貨物，應(yīng)當在何種地方銷售，這是其一。

　　其二，貨不是單純指貨物制造，其中包括生產(chǎn)、運輸、管理等環(huán)節(jié)。

　　產(chǎn)品是用戶心智的延伸，產(chǎn)品不僅是貨物制造更是價值的放大與投射，從而更加立體的去滿足用戶。商品管理不僅是單一數(shù)量，更在于時機的把握，如何將商品和貨物融合成為有機整體。

　　就生鮮供應(yīng)鏈來講按特點一般分為鮮食和非鮮食，對于出貨而言，鮮食和非鮮食的區(qū)別非常大。

　　如果是鮮食則會涉及冷鏈，在生產(chǎn)、貯藏運輸、銷售直至賣出之前各個環(huán)節(jié)中始終處于規(guī)定的低溫環(huán)境下，對物流和配送的要求很高，生鮮類產(chǎn)品稍不注意就會導(dǎo)致整批產(chǎn)品報廢。

　　其三，說到場，可以理解為場景。但殊不知門店運營也是場的重要部分，從最早的百貨到超級市場、便利店，購物中心到電子商務(wù)線上售賣。

　　空間在發(fā)生不斷地變化，這種變化甚至在出現(xiàn)移動手機后開始突破時間。在線上商務(wù)出現(xiàn)后的很長一段時間，門店運營被忽視，過分倚重線上打法的后果則是增長見頂。

　　因此，場最終回歸到商業(yè)本身的樣子-實體店。智慧門店運營不是簡單地買賣，而是涉及更多的是場景、流量、智慧導(dǎo)購、收銀系統(tǒng)、門店數(shù)據(jù)統(tǒng)計監(jiān)測等一系列環(huán)節(jié)。

　　人貨場的意義在于，將整個流程打造成一個閉環(huán)，并且通過技術(shù)將以往自成一體的三要素聯(lián)結(jié)起來，說到底是消費者-品牌-門店的有機統(tǒng)一。

　　二、中國智慧零售賽道

　　如果說時間是一條長河，那么智慧零售無疑在長河中翻起了朵朵浪花。

　　改變雖然一直在發(fā)生，但線下從未有像這三年一樣迎來巨大的變化。

　　從早期的智能便利店、無人超市到本地即時零售平臺、從農(nóng)貿(mào)市場到生鮮超市、從無門檻配送到半小時生鮮配送、從新零售到到家新零售。

　　這些變化的產(chǎn)生，往往伴隨企業(yè)的產(chǎn)生，在智慧零售的賽道上出現(xiàn)了哪些選手呢？

　　接下來為大家分析，智慧零售不同賽道的參賽選手。

　　1. 便利蜂

　　自從2016年12月成立，不過一年半的時間，便利蜂已在北京、上海、天津、南京等地開出了200多家店鋪；而便利店之王7-Eleven花了14年才在北京開了不到200家店。

　　為了快速達成開店數(shù)量，便利蜂的策略是“重選址，不重店鋪大小”，只要位置適合，從30平到400平的鋪面都可以，哪怕一個鋪面的前身是快餐店、面包房，這都無所謂。

　　便利蜂作為第一批智能便利店，是先行者。實質(zhì)上是對便利店體驗的一次重構(gòu)，他們選擇了無人自提柜-蜂小柜。

　　蜂小柜的邏輯其實并不復(fù)雜，也同樣遵循開門-取貨-付款的流程。但智慧零售在這里觸達，首先是需要掃碼開門，一個設(shè)備對應(yīng)的二維碼只有一個，說起來很簡單，但在智慧零售技術(shù)加入之前，這是不可實現(xiàn)的。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為零售賦能在這里體現(xiàn)的非常清楚，在便利蜂這里流程變成了掃碼開門-取出商品-自助結(jié)賬。

　　智能便利店之所以被稱之為智能，是因為智慧零售所依托的新技術(shù)、新方式產(chǎn)生出新的零售體驗，這種體驗節(jié)約時間成本而且也更為高效。

　　拿無人自提柜來說，之前由于時間的限制，便利店有時效性。用戶的需求產(chǎn)生可能會在閉店之后，深夜或清晨，每到這種時候，痛點就會變得非常明顯。

　　2017年，便利蜂同時開始布局上游生態(tài)鏈，挖來了手下管理著北京7-Eleven的四分之一門店的運營經(jīng)理王紫，從鮮食供應(yīng)鏈上開始掌握主動權(quán)。

　　這樣做的效果，無疑是良好的。便利店這種業(yè)態(tài)，是和所有解決“最后一公里”用戶需求相同的業(yè)態(tài)。

　　如今，便利蜂深度布局自有商品品牌-蜂質(zhì)選，同樣規(guī)格，價格更低。乳制品在自有品牌銷售占比超過20%，其中，牛奶類商品自有品牌的銷售占比已經(jīng)超三分之一。

　　今年9月25日，便利蜂宣布全國門店已突破一千家，并在早前宣布進軍菜市領(lǐng)域。

　　2. 京東到家

　　京東商城在增速減緩的同時，2015年提前布局即時零售領(lǐng)域，京東到家應(yīng)運而生。同便利蜂只依托智慧零售技術(shù)不同，京東的愿景更大，他們想做的是中國領(lǐng)先的本地即時零售平臺。

　　平臺比單店更為復(fù)雜，這意味著生態(tài)的構(gòu)建。

　　在生態(tài)方面，京東到家清晰的將角色分為三個部分：平臺、配送、門店聯(lián)盟。

　　京東到家為用戶做出了“在范圍內(nèi)一小時送達”的承諾，在搭建生態(tài)的同時，門店聯(lián)盟被京東所倚重。

　　眾所周知，門店聯(lián)盟由社區(qū)超市、夫妻店、和便利店組成，是智慧零售生態(tài)中不可或缺的環(huán)節(jié)。

　　到目前看來，商超的訂單量是最為充足的，在單獨幾個樣本中甚至能達到月售過萬單，但依舊存在外配送價格過高的問題。

　　另一方面，在辦公樓展開的無人貨架卻遭到了失敗。

　　無人貨柜的定位是「新零售」產(chǎn)業(yè)，以互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)為依托，硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)結(jié)合。無人貨架在一二線城市辦公樓大量鋪開，目標群體是白領(lǐng)，而事實證明，這種消費場景并沒有讓無人貨架生存下來。

　　事實上，消費場景其實并沒有錯，只是對于辦公室一族而言，長時間待在相同空間，無人貨柜并不是唯一消費選擇。

　　在辦公樓密集的地方，樓下?lián)碛幸粋�或幾個連鎖便利店是標準搭配。無人貨柜在辦公樓面臨高運營維護成本，在盈利并不明朗的情況下，很難在吸引資本繼續(xù)投入。

　　同時，便利店又擁有無人貨柜所不不具備的兩項優(yōu)勢：一是擁有更低的價格，能夠在商品價格上做出讓步；二是自有的積分體系能夠提升復(fù)購率。

　　因為用戶更傾向于使用京東到家購買商品，而非選擇上門服務(wù)，京東在2017年2月關(guān)閉上門服務(wù)，僅保留生鮮等商品配送服務(wù)，家政等服務(wù)下線，京東到家如今依舊堅持生鮮配送，以及生活周邊產(chǎn)品售賣上門。

　　3. 盒馬鮮生

　　如果說京東到家的愿景，是聯(lián)結(jié)商家和商品的生態(tài)，盒馬鮮生無疑野心更大。

　　對于用戶體驗數(shù)據(jù)這塊，阿里說第一，沒人可以說第二。在淘寶和支付寶雙重云計算的背景下，盒馬的技術(shù)可以說是最優(yōu)秀的。

　　如果覺得連接線下傳統(tǒng)超市的智慧零售還不夠智慧，不如索性自己開一個全新的超市——這便是阿里巴巴對線下超市完全重構(gòu)的智慧零售業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。

　　盒馬鮮生是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬APP下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內(nèi)，30分鐘送貨上門。

　　盒馬鮮生做為一個綜合性極強的智慧零售集合體，集商超、餐飲、菜市等多元化功能，而盒馬的殺手锏則是無門檻配送，相比京東到家一定比例的手續(xù)費，盒馬選擇免費。

　　在支付方式上，盒馬主推支付寶，實質(zhì)上是對用戶消費行為數(shù)據(jù)的深度挖掘。阿里為盒馬鮮生的消費者提供會員服務(wù)，從源頭上跟蹤消費者購買行為，借助大數(shù)據(jù)做出個性化的建議。

　　盒馬的生鮮因為物美價廉很快就闖出了名堂，而配合可在店內(nèi)加工的體驗讓上海店坪效提升至5.6w，實現(xiàn)用戶當月均購買次數(shù)4.5次，坪效達到傳統(tǒng)超市的3-5倍。

　　不僅如此，盒馬運用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)及先進設(shè)備，實現(xiàn)人、貨、場的最優(yōu)化解，從供應(yīng)鏈、倉儲到3公里配送，擁有自己的完整物流體系。

　　如今盒馬也開始在福州開始嘗試菜場化。

　　4. 永輝超市

　　說到賣菜，發(fā)源于福建的永輝超市，應(yīng)當擁有姓名。

　　永輝超市最早是由農(nóng)貿(mào)市場改造而成，在福建人看來靠山吃山，靠水吃水是亙古不變的道理。在永輝超市中，生鮮無疑是最具競爭力的類目，同時生鮮占比達到50%-70%。

　　而永輝的目標群體則側(cè)重于家庭主婦和上班族，這兩類人群的特征又各不相同，家庭主婦更看重的是是否有價格的優(yōu)惠，而上班族則主要看重時間成本。永輝超市無疑能滿足他們，各門店生鮮區(qū)域經(jīng)營面積占比超過40%，且一般位于超市收銀臺附近，需要逛遍整個超市之后才可到達生鮮區(qū)域。

　　對于線下而言，最具競爭力的則是現(xiàn)場切割。同時永輝超市擁有超過二十個的采購基地，每天的貨物按照門店監(jiān)測定量配給，現(xiàn)賣現(xiàn)補；這樣就能節(jié)省一些冷鏈的周轉(zhuǎn)費用，損耗則能夠始終控制在3%左右。

　　2019年4月25日，永輝超市發(fā)布2019年一季度業(yè)績，在營業(yè)收入穩(wěn)定快速增長的同時，歸母凈利潤增速得到了大幅改善。

　　2019年一季度營業(yè)收入為222.36億元，同比增長18.48%，歸母凈利潤達到11.24億元，同比大幅增長50.28%。

　　美中不足的是，由于傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營，強調(diào)配送到家。因租金、人力等成本居高不下，導(dǎo)致連續(xù)虧損，2018年底云創(chuàng)業(yè)務(wù)被剝離出表。

　　但永輝超市證明了一種可能性：智慧零售落地在菜場的可能。

　　這是未來零售發(fā)展趨勢，但是目前而言，仍處于模式探索和經(jīng)營模型優(yōu)化階段。

　　永輝渠道優(yōu)勢不斷增強，品牌占領(lǐng)消費者心智，溢出效應(yīng)開始顯現(xiàn)，給予了生鮮、日用小百雜等同質(zhì)化產(chǎn)品品牌背書。

　　5. 叮咚買菜

　　叮咚買菜作為垂直類智慧零售的代表，目前在上海、蘇州、杭州、寧波、深圳、無錫、紹興、嘉興布局，主打29分鐘，鮮到鮮得。

　　其中最值得稱道的，就是全程冷鏈倉儲物流，也就是生鮮前置倉。通過APP加菜場的模式，將智慧零售技術(shù)綜合運用。被當年作為“投資女王”的徐新在眾多生鮮類項目中，一眼相中。

　　叮咚買菜APP上，其中蔬菜類約200余種、豆制品40余種、水果100余種、肉禽蛋180~220種、海鮮水產(chǎn)不到100種，其余均為調(diào)味品、零食干貨、生活用品等非高頻產(chǎn)品。

　　從這個結(jié)構(gòu)可以看出，蔬菜種類是APP上獲取用戶的核心品類，其次是肉禽蛋，這兩者相加基本可以滿足做菜時的葷素搭配，其它品類也全部圍繞廚房做飯場景。

　　跟其他菜場不同的是，叮咚買菜擁有至少200個前置倉做為支撐，這意味著更低的損耗，食材也更為新鮮。

　　眾所周知，生鮮品類難做的原因，其實就在于復(fù)購率和高損耗，但叮咚買菜周復(fù)購率超過了50%，打造社區(qū)1公里配送，在相應(yīng)社區(qū)附近的前置倉為新鮮食材提供保證。

　　在水產(chǎn)品方面，叮咚有意做了差異化，配送員通過打氧箱配送來保證活魚活蝦送貨上門，這在上海市場目前屬于獨家做法。

　　在叮咚看來，冷鏈的問題幾乎是不存在的。這是因為用戶的高復(fù)購使得配送團隊能大量出貨，基本沒有積壓貨。

　　三、智慧零售的未來

　　這是五個最有代表性的智慧零售企業(yè)，他們引導(dǎo)了整個中國智慧零售的進程，并在其中扮演了特殊角色。

　　但就市場來看，智慧零售仍然進入了改革的“深水區(qū)”。用戶增長率開始趨于平穩(wěn)，缺少亮眼的數(shù)據(jù)。

　　雖然智慧零售擁有更“高科技”的技術(shù)，但也并不是萬能。在面對龐大的日常需求時，現(xiàn)有的零售企業(yè)往往會走入一個不好觸達用戶的怪圈里，高復(fù)購并不表示從此可以高枕無憂。

　　事實上，他們都忽略了一個生態(tài)——社區(qū)電商。

　　這個最基礎(chǔ)的生態(tài)通常以難以觸達聞名。其實社區(qū)的生意，大家不是不想做，而是不知道從何做。

　　社區(qū)作為城市生活的最基礎(chǔ)的單位，周邊會按照生活必備的功能性店鋪進行布局，這并不意味著完全滿足需求。這也就意味著做社區(qū)生意的人，未來可以成為整個智慧零售的領(lǐng)航員。

　　可能大多數(shù)人對智慧物業(yè)還很陌生，但就是不起眼的智慧物業(yè)，日趨成為最重要的戰(zhàn)場。

　　不僅如此，智慧物業(yè)解決方案將移動互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一結(jié)合，以社區(qū)網(wǎng)、統(tǒng)一通信、數(shù)字安防、呼叫中心為基礎(chǔ)，構(gòu)建智能物業(yè)服務(wù)平臺。

　　智慧物業(yè)解決方案實現(xiàn)智能樓宇、智慧社區(qū)服務(wù)。改變傳統(tǒng)服務(wù)模式，降低服務(wù)成本。

　　對于智慧零售的最優(yōu)打法，是依托物業(yè)云平臺，賦能社區(qū)商業(yè)。

　　四、總結(jié)

　　智慧零售的本質(zhì)就是人貨場，微觀來看，如果把人縮小到小區(qū)居民，貨聚齊到日常需求，而場聚焦到單一社區(qū)。

　　在這個環(huán)里，智慧零售又能發(fā)揮什么樣的作用呢？

　　更多的時候零售不是一種生意，智慧零售的初衷也絕不是冰冷的交易，商業(yè)行為是為了社會性的提升。

　　在智慧技術(shù)的幫助下，更好的聯(lián)結(jié)賣家與買家，共同構(gòu)建綜合體，其實是相互依存的關(guān)系。

　　這就像2014年上海世博會說到的一樣：城市讓生活更美好。

　　智慧零售也是這樣。