2008年，對于國人來說絕對是值得紀念的一年;對于Steven Yau來說，這也是充滿挑戰(zhàn)的一年。自這一年的2月18日起，他接受了新的工作挑戰(zhàn)：他的身份從沃爾瑪全球采購中心業(yè)務(wù)流程及系統(tǒng)總監(jiān),變成了沃爾瑪中國首席信息官。
談到這一職位變更對個人職業(yè)生涯的影響，Steven認為：“無論是新的商業(yè)環(huán)境還是新技術(shù)的革新，這始終都關(guān)乎學習。到沃爾瑪中國之后，這使我能夠參與到沃爾瑪?shù)牧硪粚用娌⒊蔀槲譅柆斦w戰(zhàn)略的一部分，得以讓IT支持商業(yè)戰(zhàn)略。對于IT而言，創(chuàng)造系統(tǒng)路標以支持商業(yè)戰(zhàn)略是最基本的使命�！�
“天天平價”的秘密
分布在全球14個國家的超過7000家商場、每周1.76億人次光臨沃爾瑪……沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過11年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國共55個城市，開設(shè)了99家沃爾瑪購物廣場、3家山姆會員商店、兩家沃爾瑪社區(qū)店。
沃爾瑪每天排長隊的收銀臺證明：“天天平價”無疑是沃爾瑪最深入人心的銷售口號。在誘人價格的背后，到底什么才是制勝的關(guān)鍵?
諸多研究沃爾瑪?shù)膶＜叶紩l(fā)現(xiàn)：沃爾瑪努力避開一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力，而信息技術(shù)則成為實現(xiàn)這一理想的重要手段。
對于信息技術(shù)的重視，似乎可以追溯到沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃爾頓的技術(shù)情結(jié)。山姆早年服役于美國陸軍情報部隊，這被認為是他特別重視信息溝通和信息系統(tǒng)建設(shè)的重要原因。在沃爾瑪?shù)募瘓F式購銷網(wǎng)絡(luò)中，以衛(wèi)星通訊和計算機管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡(luò)方式起著舉足輕重的作用。
說起信息化為沃爾瑪帶來的價值，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程本身就是最好的證明。該公司早在1983年就同休斯公司合作，將一顆耗資2400萬美元的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，成為全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)。
至上世紀90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元，而它自身不過是一家純利潤只有營業(yè)額2%～ 3%的折扣百貨零售公司。此外，沃爾瑪還制訂了“企業(yè)核心競爭力，降低總體成本”的新經(jīng)營策略和理念，把電子商務(wù)和企業(yè)信息資源管理(ERP)提升到提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略高度。
通過新型的信息應(yīng)用，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營效率得到了革命性的提升。在沃爾瑪全球的4000多家門店，通過該公司的網(wǎng)絡(luò)在1小時之內(nèi)就可對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。整個公司的計算機網(wǎng)絡(luò)配置在1977年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息采集整理和訂貨-發(fā)貨-送貨流程，并實現(xiàn)了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。
1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制，又走在了其他零售商前面。采用商品條碼代替了大量手工勞動，大幅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。在對商品的整個處置過程中，總計節(jié)約了60%的人工成本。
20世紀80年代，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。到1990年，沃爾瑪已與它的5000余家供應(yīng)商中的1800家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美最大用戶。
到上世紀80年代末，沃爾瑪配送中心的運行已完全實現(xiàn)了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。
到90年代，整個公司銷售的8萬種商品中，85%由這些配送中心供應(yīng)，而競爭對手只有大約50%～ 65%的商品集中配送。
沃爾瑪?shù)母骷墵I業(yè)人員運用企業(yè)信息系統(tǒng)，實時對這些數(shù)據(jù)進行分類、加工和比較，最終整合成企業(yè)經(jīng)營信息，如什么商品暢銷、在什么時間暢銷、銷售變化周期有何規(guī)律、存量情況如何、何時需要補貨等，實時傳達至決策層。沃爾瑪還把其商業(yè)信息網(wǎng)與供貨商實現(xiàn)共享。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪建立起全球?qū)崟r采購、配送系統(tǒng)，商品庫存風險和物流費用大大降低，市場應(yīng)變能力大大提高。而這一龐大的系統(tǒng)仍然是商業(yè)領(lǐng)域信息管理的典范之作。
新技術(shù)的不斷應(yīng)用被認為是關(guān)鍵的一步。但任何一項即將被應(yīng)用到沃爾瑪?shù)男录夹g(shù)，都會被人這樣考問：“它能幫助我們降低價格嗎?”“它能增進客戶對我們的消費體驗感覺嗎?”
契合商業(yè)戰(zhàn)略是CIO的使命
現(xiàn)在被奉為零售企業(yè)學習榜樣的沃爾瑪，信息化精髓也常被人歸結(jié)為：業(yè)務(wù)創(chuàng)新和IT創(chuàng)新彼此融合、共同發(fā)展;敏銳地嗅到新技術(shù)的商業(yè)價值，并領(lǐng)先于競爭對手投入應(yīng)用;用盡一切科技手段鑄造企業(yè)核心競爭力。
Steven認為，擔任沃爾瑪中國首席信息官，最大的挑戰(zhàn)在于：“作為CIO，我們需要從戰(zhàn)略上保證信息系統(tǒng)架構(gòu)契合商業(yè)，因此所有開發(fā)計劃都要支撐這個目標，但同時在實際操作中，我們用7*24小時系統(tǒng)和信息，有效地支持商業(yè)發(fā)展以便及時地做出獨立的商業(yè)決策。而挑戰(zhàn)在于用一個有效的IT組織去確保戰(zhàn)略、效用和執(zhí)行優(yōu)先性的平衡。這就需要強有力的溝通和變革管理技能，去推進支撐商業(yè)架構(gòu)的變革議程�！�
對于CIO而言，最常被提問的就是IT系統(tǒng)的價值何在?2008年，Steven的最主要工作成績就是實施支持商業(yè)戰(zhàn)略和成長的IT項目�！捌焚|(zhì)、時間、成本”被Steven認為是這些項目的特點及成功關(guān)鍵因素。
這一切都源自Steven所帶領(lǐng)的IT團隊。Steven認為：“整個團隊的職責在于所有在這個部門工作的人們都在構(gòu)建一個有能力的組織，該組織使IT成為商業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的一部分。IT是理解商業(yè)難點、使系統(tǒng)架構(gòu)適應(yīng)商業(yè)架構(gòu)、構(gòu)建激勵人們充分發(fā)揮作用的組織的一種工具。而整個團隊對商業(yè)驅(qū)動力的理解，以及對戰(zhàn)略的執(zhí)行，都需要持續(xù)地學習商業(yè)理論”。
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