馬拉松賽跑中最可貴的精神是堅持
18年前辭職開起一間200平方米的小門面店，他一手創(chuàng)辦的蘇寧電器演繹了一段連鎖傳奇。
他也在資本市場上“一炮而紅”，蘇寧鋪就的全國網(wǎng)絡讓資本市場趨之若鶩。
競爭對手的并購戰(zhàn)車讓家電連鎖的混戰(zhàn)變成“單挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，張近東仍然堅持著“蘇寧節(jié)奏”。
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一年速成千萬富翁
“在創(chuàng)業(yè)途中，一個人的知識、經(jīng)驗、能力、資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提�！�
與同時代的很多民營企業(yè)家不同，雖然同樣出身于草根的張近東，卻是為數(shù)不多受過正統(tǒng)大學教育的。在那樣一個欲望和激情涌動的年代，第一波下海經(jīng)商的熱潮早已讓“象牙塔”中的學子心馳神往。
1984年，中國社會經(jīng)濟改革處于破冰期，從南京師范學院畢業(yè)的張近東按照規(guī)定要被分配到教育體系，但他主動請求進入企業(yè)，最終到了南京市鼓樓區(qū)一家國有企業(yè)當文員。1990年，厭倦了乏味的“鐵飯碗”，張近東從國企辭職，在南京成立了一家專營空調(diào)的小公司，即蘇寧家電公司。
當時張近東的野心并不大，蘇寧兩個字分別是江蘇和南京的簡稱，張近東的生意圈也最初鎖定在南京市和江蘇省。不過，憑借過人的商業(yè)嗅覺，這個初出茅廬的大學生還是開啟了一個“靠膽量發(fā)家”的財富故事。
“在創(chuàng)業(yè)途中，一個人的知識、經(jīng)驗、能力、資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提。”在幾乎沒怎么論證的情況下，張近東租下了寧海路60號的一間門面房，一年7萬元的租金對于當時只有10萬元啟動資金的張近東可謂冒險。但是，由于當時處于空調(diào)銷售的暴利時代，雖然空調(diào)銷售的價格高，顧客還是絡繹不絕。張近東抓住機會，不但做商品零售，還做批發(fā)，常常自己坐著火車去進貨。
張近東下海第一年就做到了6000萬元銷售，純掙1000萬元。此時的張近東年僅28歲。
鏖戰(zhàn)8大商場“后遺癥”
“這場空調(diào)大戰(zhàn)是在價格之爭背后的適銷產(chǎn)品貨源之爭。”
真正讓蘇寧一戰(zhàn)成名的是張近東與傳統(tǒng)銷售渠道的一次公開對峙。
為了避開與大商場的“進貨”之爭，張近東提出了淡季打款的新理念，即改變夏季空調(diào)市場即將啟動時去工廠訂購提貨的行規(guī)，利用工廠淡季閑置的生產(chǎn)線，獲得了更優(yōu)惠的價格。1993年元月空調(diào)市場剛啟動，蘇寧就投入大量廣告費，很多媒體上出現(xiàn)了“買空調(diào)只需到一家”的廣告，廣告詳細列出了各廠家的型號、批發(fā)價、零售價，低進低出的策略和誘人的讓利酬賓，讓張近東占領了南京空調(diào)市場70%的份額。
然而，這種此后為中國企業(yè)廣泛使用的“價格戰(zhàn)”在當時卻引起了激烈的反彈。5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京商廈等8家南京主要的國有商場聯(lián)手成立“南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會”，向全國空調(diào)制造商們發(fā)出公開信，直指“個別商家單方面壓價傾銷商品”，并表示將采取統(tǒng)一壓價和停銷等經(jīng)濟手段對損害大多數(shù)同行利益的商家展開反擊。
“這場空調(diào)大戰(zhàn)是在價格之爭背后的適銷產(chǎn)品貨源之爭�！睆埥鼥|事后總結(jié)這場戰(zhàn)役時說，而無論性質(zhì)如何，對于張近東而言，這無疑是一段艱難的日子。面對商場的步步緊逼，張近東幾乎是以一種大無畏的氣勢選擇對抗到底，他宣布將所有空調(diào)商品價格再度下調(diào)20%至50%，并發(fā)動了大規(guī)模的媒體戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)。幾個月后，正如張近東預見的，媒體的報道讓蘇寧的知名度直線上升，也讓其底價策略深入人心。由于不斷向媒體解釋，與商家辯論，張近東的嗓子在這場大戰(zhàn)中變得沙啞，后遺癥持續(xù)到了今天。
危機中確定連鎖模式
“搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”
蘇寧曾經(jīng)創(chuàng)下一天開店56家的擴張紀錄，渠道的力量讓今天的連鎖巨頭們面對制造商的“膜拜”早已習以為常。然而，在張近東的帝國征程中，“渠道為王”的最初發(fā)端卻更多地帶有“生產(chǎn)自救”的色彩，“每一次選擇背后都是一場危機。”
1995年以后，中國家電市場出現(xiàn)供大于求的態(tài)勢，許多制造商直接向回報豐厚的零售市場滲透，與分銷環(huán)節(jié)爭搶利潤，廠商之間原本親密無間的戰(zhàn)友關系也發(fā)生了微妙的變化。制造商開始限制渠道的銷售返利，致使很多渠道出現(xiàn)了一年銷售數(shù)個億，利潤卻是負數(shù)的“怪現(xiàn)象”。在這場變革中，亞細亞、鄭百文等流通企業(yè)明星紛紛落馬。渠道面對大制造商的劣勢，第一次讓張近東感到了不安。
為了不再受制于人，張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務，開始自建零售終端。這個平時溫和的商人一旦確定了目標，就不容別人辯駁。2000年，發(fā)現(xiàn)管理層中仍舊有人對批發(fā)業(yè)務戀戀不舍，張近東大發(fā)雷霆：“搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”這是一次痛苦的抉擇，然而，果斷贏得了回報。蘇寧去年新開了175家門店，年底收購加盟店120家，而其遍布全國的近700家門店，已經(jīng)成為張近東“二次創(chuàng)業(yè)”的最佳注腳。
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