1、與新市場(chǎng)太遠(yuǎn)

　　第一代成功的餐飲企業(yè)家們已經(jīng)站在了整個(gè)行業(yè)的巔峰，他們很難再以一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，再去做一個(gè)比原有品牌成績(jī)更大的品牌。

　　面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境，他們還習(xí)慣于依賴過(guò)去的成功路徑，按照過(guò)去的成功方式去做，但如今的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了改變，重復(fù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)很難再做出第二個(gè)西貝或海底撈。

　　最近流浪地球這部電影大火，而他的導(dǎo)演是一位郭帆是一位八零后，作為電影行業(yè)的一個(gè)“無(wú)名之輩”，郭帆沒(méi)有業(yè)內(nèi)資深導(dǎo)演那樣充足的資源，但他卻拍出了其他資深導(dǎo)演不可能拍出的電影，每代人的生長(zhǎng)環(huán)境不同。

　　2、急于求成

　　第一代成功的餐飲企業(yè)家們有著非常龐大的資源，他們也習(xí)慣于用大量的資源去“設(shè)計(jì)”新品牌，試圖猛吃“補(bǔ)藥”，一步到位，想要新品牌幾年時(shí)間內(nèi)就開(kāi)出成百上千家店。

　　但優(yōu)秀的原創(chuàng)品牌絕不是“設(shè)計(jì)”出來(lái)的，它們都是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)年累月的摸索與打磨。

　　縱觀國(guó)內(nèi)能夠開(kāi)出十萬(wàn)家店的，沙縣小吃、黃燜雞、蘭州拉面、重慶小面等，他們無(wú)一不是在當(dāng)?shù)亟?jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的摸索，包括如今餐飲的頭部品牌，如海底撈、外婆家、九毛九，也都經(jīng)歷了數(shù)十年的打磨，在一個(gè)合適時(shí)間點(diǎn)里完成爆發(fā)。

　　包括西貝，從內(nèi)蒙古走出來(lái)也花了足足十年，成長(zhǎng)為全國(guó)性連鎖企業(yè)又花了十年。

　　資源投入不能代替時(shí)間的打磨，短短數(shù)月，如此急于求成，如何能打造出能支撐10萬(wàn)家店的模型呢？

　　3、未著眼于內(nèi)部投資孵化

　　每次西貝推出新品牌，總是傾全公司之力，賈總親自上陣，聲勢(shì)浩大至極，一旦失敗，立刻“壯士割腕”，再試下一個(gè)。

　　這樣“興師動(dòng)眾”的孵化新品牌不但成本高，而且效果較差。

　　內(nèi)部孵化投資對(duì)于第一代成功的餐飲企業(yè)家們應(yīng)該是更為優(yōu)秀的選擇。

　　比如騰訊馬化騰創(chuàng)造了QQ，而如今支持騰訊發(fā)展的是微信，曾經(jīng)三個(gè)團(tuán)隊(duì)在互不知情的情況下都在研發(fā)“微信”，而騰訊則選擇了產(chǎn)品最好的一家。

　　成功的餐飲企業(yè)家們也應(yīng)該參照這種內(nèi)部投資孵化的方式，控股但不參與管理，放手讓下面的人獨(dú)立去創(chuàng)業(yè)和試錯(cuò)，讓各個(gè)品牌“野蠻生長(zhǎng)”，一旦品牌的模式和模型成熟，盈利情況不錯(cuò)后再考慮收購(gòu)，進(jìn)行擴(kuò)大。

　　試想，西貝這幾年投資的6000萬(wàn)元如果能作為品牌孵化的創(chuàng)業(yè)資金，如今肯定已經(jīng)殺出了一批極具生命力的全新品牌。

　　小結(jié)

　　第一代成功的餐飲企業(yè)家們都在尋找第二增長(zhǎng)曲線，而他們的方式各不相同。

　　有的選擇復(fù)制成熟的模式，利用自身的優(yōu)質(zhì)資源，把已經(jīng)成功的模式進(jìn)行復(fù)制與擴(kuò)大。

　　而西貝、海底撈、外婆家這些企業(yè)，他們選擇了再創(chuàng)新，這一條最難的道路，不論成功與否，我們都應(yīng)該心懷敬意。