這是一場(chǎng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的改革。

   4月27日晚間，海底撈發(fā)布公告稱，公司將在未來(lái)十年到十五年的時(shí)間里實(shí)行接班人選拔計(jì)劃，選拔計(jì)劃是對(duì)公司現(xiàn)有晉升體系的一次延伸性改革。選拔機(jī)制的改革立足于原有的PK制、工分制、預(yù)算制，極其重視轉(zhuǎn)崗、輪崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在選拔考核中的作用。

   改革的重點(diǎn)在于強(qiáng)化現(xiàn)有的晉升機(jī)制，具體的實(shí)施方法是實(shí)行積分制，改革面向海底撈全部員工，成為接班人的機(jī)會(huì)，理論上人人都有份。但張勇妻子施永紅、蜀海董事長(zhǎng)茍軼群，COO楊小麗則被排除在接班人計(jì)劃外，對(duì)此，張勇解釋稱，他們?nèi)齻�(gè)太貴了，對(duì)未來(lái)的董事會(huì)來(lái)說(shuō)性價(jià)比不高。

   幾乎是同一時(shí)間，海底撈創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張勇發(fā)出內(nèi)部信，真摯闡述了“接班人計(jì)劃”。4月28日下午，這封內(nèi)部信登上了微博熱搜榜榜首引發(fā)了廣泛的社會(huì)討論。這既彰顯了海底撈強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，也為張勇和海底撈圈了一波粉絲。

   管理層第一時(shí)間道歉、誠(chéng)懇認(rèn)錯(cuò)、給出解決方案，已經(jīng)成了海底撈的危機(jī)公關(guān)范式，在強(qiáng)大的公關(guān)面前，張勇謙遜務(wù)實(shí)的形象與海底撈的品牌形象緊密焊接在了一起。張勇在媒體的聚光燈下，既低調(diào)又高調(diào)，低調(diào)的一方面體現(xiàn)在張勇接受采訪時(shí)的談吐，高調(diào)的一方面體現(xiàn)在張勇每次露面都能順勢(shì)為海底撈做一波營(yíng)銷，此次亦不例外。

   在微博話題下，財(cái)經(jīng)網(wǎng)就海底撈接班人計(jì)劃做了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)投票，投票總?cè)藬?shù)1.8萬(wàn)人，超過(guò)30%的人認(rèn)為海底撈這是在畫大餅，26%認(rèn)為海底撈的做法合理，剩余網(wǎng)友一半對(duì)海底撈接班人計(jì)劃表示不關(guān)心，另一半則認(rèn)為對(duì)45歲以上員工不公平。

▲圖源：財(cái)經(jīng)網(wǎng)新浪微博

   不過(guò)，消費(fèi)者的態(tài)度并不會(huì)影響海底撈的接班人計(jì)劃，此次接班人計(jì)劃更多的是為業(yè)務(wù)、管理制度的改革服務(wù)，而非品牌營(yíng)銷。

   不得不進(jìn)行的改革

   師徒制、家族長(zhǎng)制是海底撈管理體系的特色，也是海底撈快速擴(kuò)張的引擎。店長(zhǎng)可以從店內(nèi)員工中選擇最優(yōu)秀的員工作為徒弟，進(jìn)行手把手地培養(yǎng)。

   徒弟經(jīng)過(guò)不斷地培養(yǎng)，輪崗訓(xùn)練、海底撈大學(xué)進(jìn)修后，才有資格成為儲(chǔ)備干部，成為儲(chǔ)備干部后就有資格成為店長(zhǎng)。當(dāng)徒弟成為店長(zhǎng)后，可以再培養(yǎng)一個(gè)徒孫，在內(nèi)部孵化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)店長(zhǎng)人才的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。當(dāng)一個(gè)地區(qū)門店數(shù)量較多時(shí)，設(shè)立家族，家族中最有實(shí)力的店長(zhǎng)作為家族長(zhǎng)。

   維系人才裂變的關(guān)鍵是高額的工資，師傅可以從徒弟門店利潤(rùn)中抽走3.1%，從徒孫那里抽走1.5%。這個(gè)機(jī)制支撐著海底撈自下而上的推動(dòng)開店，這就是海底撈優(yōu)于其他餐飲連鎖企業(yè)的地方，自下而上開店，考慮的是開不開的問(wèn)題而不是能不能開的問(wèn)題。

   水大魚就大，集團(tuán)是水，員工是魚。只有集團(tuán)能夠迅速發(fā)展，門店越開越多，才會(huì)有越來(lái)越多的儲(chǔ)備干部轉(zhuǎn)正，不斷地形成良性循環(huán)。儲(chǔ)備干部數(shù)量與門店擴(kuò)張是一個(gè)傳送帶上的兩個(gè)齒輪，誰(shuí)崩了都不行。

   火鍋是中餐中相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化的賽道，目前海底撈的市占率在3%左右，不少地區(qū)的海底撈門店需要排隊(duì)才能堂食，這是海底撈品牌號(hào)召力的體現(xiàn)，也是海底撈未來(lái)擴(kuò)張的潛力所在。

▲圖源：天風(fēng)證券研究所

   餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受時(shí)間與空間影響非常明顯，減少顧客等待時(shí)間最直接的方法就是密集式開店，對(duì)各個(gè)門店進(jìn)行分流，在保證翻臺(tái)率底線的同時(shí)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收的增長(zhǎng)，海底撈在電話會(huì)議中劃定的翻臺(tái)率紅線是3。

   不過(guò)在一個(gè)城市內(nèi)開店過(guò)多，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，造成資源浪費(fèi)，甚至有形成地方派系的可能，在海底撈歷史上就有家族阻撓教練巡視的現(xiàn)象出現(xiàn)過(guò)。

   海底撈2019年一線城市同店銷售增速已經(jīng)同比負(fù)增長(zhǎng)。一線城市門店是不可能無(wú)限制增加的，一線城市的密集式開店已經(jīng)進(jìn)入下半場(chǎng)，而越來(lái)越多的儲(chǔ)備干部亟待轉(zhuǎn)正，這也是海底撈積極開拓下沉市場(chǎng)的原因。

   但是突如其來(lái)的新冠疫情阻斷了開店—儲(chǔ)備干部轉(zhuǎn)正—培育徒孫—繼續(xù)開店這一正向循環(huán)，鐘南山表示，疫苗研發(fā)最快需要一年，今年冬季還要面對(duì)南半球病毒回流和流感與新冠混合傳播的風(fēng)險(xiǎn)，任何一家企業(yè)在當(dāng)前環(huán)境下都要對(duì)擴(kuò)張保持謹(jǐn)慎態(tài)度。

   3月26日海底撈的電話會(huì)議上，海底撈就開店計(jì)劃問(wèn)題回答了投資者的提問(wèn)。海底撈披露稱，2020年仍然會(huì)通過(guò)密集式推進(jìn)營(yíng)收增長(zhǎng)，但是開店沒有一個(gè)明確的計(jì)劃，視儲(chǔ)備干部和和場(chǎng)地而定。各大券商普遍認(rèn)為，疫情過(guò)后，海底撈依然會(huì)大量開店，但在數(shù)量上會(huì)比較謹(jǐn)慎，國(guó)金證券認(rèn)為海底撈在2020年開店255家，天風(fēng)則認(rèn)為開店250家較為合適。2019年，海底撈新開店數(shù)在300家以上。

   再好的管理制度都不可能是完美的，門店與儲(chǔ)備干部的增速需要保持一個(gè)平衡，一旦儲(chǔ)備干部過(guò)多而門店擴(kuò)張不及預(yù)期，那么師徒—家族這一利益共同體就會(huì)受到打擊，過(guò)去的增長(zhǎng)引擎就變成了拖累�；疱佉讟�(biāo)準(zhǔn)化，各家巨頭的市場(chǎng)份額都不大，其他企業(yè)的成長(zhǎng)空間也很大，一旦儲(chǔ)備干部遲遲無(wú)法轉(zhuǎn)正，那么他們就有被高薪挖走的可能，店長(zhǎng)辛苦培育種子卻為別人做了嫁衣。

   在上市前，海底撈總共有四百多家門店與四百多名儲(chǔ)備干部，總體上維持在1：1左右，而目前海底撈有768家店，儲(chǔ)備干部卻有1362人，已經(jīng)接近于1：2。這意味著，海底撈內(nèi)部的升遷已經(jīng)越來(lái)越難，店長(zhǎng)、家族長(zhǎng)難以繼續(xù)向上進(jìn)階，而儲(chǔ)備干部轉(zhuǎn)正又受阻，若想提高管理效率和服務(wù)效率，張勇就必須對(duì)管理體制進(jìn)行改革。

   從長(zhǎng)期來(lái)看，海底撈的管理體制改革是服務(wù)于業(yè)務(wù)拓展的。單做火鍋，成長(zhǎng)空間雖然大但想象力不夠，海底撈價(jià)值鏈必須要橫向縱向拓展才能從單品牌火鍋企業(yè)進(jìn)化為綜合性的餐飲管理服務(wù)公司，才能將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到全世界。不過(guò)短期來(lái)看，新業(yè)務(wù)的盈利能力有限。

   海底撈去年三月收購(gòu)優(yōu)鼎優(yōu)進(jìn)軍冒菜市場(chǎng)，今年被曝光的“十八汆”是海底撈在快餐領(lǐng)域的嘗試。種種跡象表明，海底撈想成為綜合型餐飲企業(yè)，而這一切的擴(kuò)張，都需要人，只有當(dāng)家族長(zhǎng)以及家族長(zhǎng)以上的干部負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)時(shí)，店長(zhǎng)才有機(jī)會(huì)成為家族長(zhǎng)，儲(chǔ)備干部才有可能轉(zhuǎn)正，這樣人員晉升流動(dòng)的渠道才能更加通暢。

   一將功成萬(wàn)骨枯

   從普通干部到接班人，殘酷的淘汰是不可避免的。

   “想獲得更高的收入，你們只有兩條路可以選擇，第一，干你們以前不熟悉，從來(lái)沒有干過(guò)的工作，比如財(cái)務(wù)、采購(gòu)、新技術(shù)等等。第二，你可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，只有這些新的工作才會(huì)給你帶來(lái)額外的、不菲的收入。每干一份相應(yīng)的工作，我們就會(huì)給予你相應(yīng)的積分，我們會(huì)從積分最高的人里面擇優(yōu)晉升。”張勇在信中直言道。

   去年十月開始，海底撈就對(duì)家族長(zhǎng)以上的干部實(shí)行了限高令，不論干部們多努力，收入總會(huì)被固定在一個(gè)范圍內(nèi)，當(dāng)時(shí)有媒體質(zhì)疑張勇是為了壓縮人力成本而犧牲了干部的工作積極性�，F(xiàn)在看來(lái)，應(yīng)該正好相反。

   一方面固定干部們的工資，使其工資成為鐵飯碗，另一方面積極對(duì)干部們拋出餡餅，以成為接班人的機(jī)會(huì)來(lái)促使干部積極創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)崗。在壓縮人力成本的同時(shí)，張勇反而調(diào)動(dòng)了干部們的工作積極性，還照顧到了以后進(jìn)行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

   據(jù)張勇所言，干部們成為接班人的方式有兩種，一種是轉(zhuǎn)崗，一種是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，家族長(zhǎng)以上的干部通過(guò)這兩種方式積累積分，實(shí)現(xiàn)晉升。這兩條路都不好走，都要經(jīng)過(guò)一番慘烈的廝殺。

   首先是轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗的結(jié)局一般有三種：升職、被邊緣化、被裁員。轉(zhuǎn)崗意味著跨越舒適區(qū)，很考驗(yàn)員工的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力，是成是敗都很難說(shuō)。但從張勇的話里看，變相裁員和邊緣化干部的可能性應(yīng)該比較小，除非干部轉(zhuǎn)崗后業(yè)績(jī)不佳，因?yàn)檗D(zhuǎn)崗的主動(dòng)權(quán)交給了干部而不是管理層。

   張勇在信中舉了轉(zhuǎn)崗的三個(gè)方向，財(cái)務(wù)、采購(gòu)、新技術(shù)。這三個(gè)方向都依托于公司的戰(zhàn)略和核心部門，轉(zhuǎn)崗難度都比較大，尤其是財(cái)務(wù)和技術(shù)方面，學(xué)習(xí)難度比較高。

   財(cái)務(wù)在任何一個(gè)企業(yè)都是核心部門，握有大量企業(yè)機(jī)密，通過(guò)財(cái)務(wù)的管理能夠?qū)W會(huì)整個(gè)公司的管理，阿里巴巴的張勇就是從CFO進(jìn)階為CEO與董事長(zhǎng)。采購(gòu)離不開供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)則是由海底撈集團(tuán)的核心之一。

   新技術(shù)是海底撈近年來(lái)大力推廣的，截止到目前，海底撈共有三家智慧餐廳，在3月26日的電話會(huì)議中，海底撈表示在2022年新開門店中全面實(shí)現(xiàn)智慧餐廳，作為新零售、智慧零售的一種業(yè)態(tài)，科技上的投入，菜品研發(fā)的投入是必不可少的，海底撈在2019年總共推出了459道新菜品，這是公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向。

   其次就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在大型互聯(lián)網(wǎng)巨頭中并不少見，一般是用于開拓公司新業(yè)務(wù)，這也放大了海底撈從火鍋出圈的可能性。

   內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一般是選擇團(tuán)隊(duì)內(nèi)業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的經(jīng)理單獨(dú)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，敢打敢拼的優(yōu)秀干部有機(jī)會(huì)脫穎而出，成為接班人人選。但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對(duì)干部們來(lái)說(shuō)也有很大的風(fēng)險(xiǎn)——試驗(yàn)性比較強(qiáng)，短期內(nèi)盈利能力較差，一般靠公司主營(yíng)業(yè)務(wù)輸血存活，一旦短期業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，再好的項(xiàng)目都有可能被叫停，更重要的是，公司項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人常常會(huì)被束縛住手腳，對(duì)于項(xiàng)目的方向、人員的任免方面缺乏足夠的掌控力。

   考驗(yàn)各位干部的還有時(shí)間，接班人計(jì)劃至少持續(xù)十年，在這十幾年中，拔尖的管理型人才會(huì)不斷涌現(xiàn)，他們之間的互相競(jìng)爭(zhēng)更是激烈殘酷。