如果問什么是當下實體零售和互聯(lián)網(wǎng)電商最重要的火力交叉點，答案應該是同城零售。這是一個比較新的概念和領域，即使一些業(yè)內(nèi)人士，也會難免把它和全渠道或者O2O相混淆。這三個概念之間，有交叉，又不完全等同。同城零售實際上是隨著阿里、京東、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的組織架構和業(yè)務重心調整而出現(xiàn)的新戰(zhàn)場。

　　今年以來，這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛在同城零售領域投下重注。

　　據(jù)《晚點LatePost》報道，天貓超市事業(yè)群在今年4月中旬升級為同城零售事業(yè)群，原屬本地生活服務公司的餓了么新零售業(yè)務整合進該事業(yè)群。7月，餓了么對外宣布全面升級，從送外賣開始送萬物。

　　同樣是今年4月，京東零售發(fā)布公告，宣布成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店。更值得注意的是京東“物競天擇”項目，該項目已與沃爾瑪、永輝、屈臣氏等300家知名零售商，推出線上線下聯(lián)動的“最后一公里30分鐘消費”解決方案。

　　當然，在同城零售領域里，還有一個不能忽視的重要參與者，那就是美團。早在2018年7月美團推出“美團閃購”品牌，定位于“30分鐘萬物到家的LBS電商平臺”，幾經(jīng)演變，這一品牌如今也被看作是美團非餐飲配送30分鐘到家業(yè)務的統(tǒng)稱，美團在同城零售領域的野心躍然紙上。

　　根據(jù)媒體報道以及網(wǎng)絡公開信息可以看到，無論是阿里、京東還是美團都把涉足同城零售的業(yè)務擺在了重要的戰(zhàn)略位置，搶奪頻次更高，離消費者更近的市場。

　　據(jù)悉，2020年一季度財報發(fā)出后的電話會議中，阿里巴巴集團董事局主席張勇就提出，“在2021財年，阿里巴巴將至少再創(chuàng)造人民幣1萬億元的商品交易額（GMV）新增量�！笨梢钥吹降氖牵�當前傳統(tǒng)電商的線上流量增長已趨于瓶頸，那么新增量哪里來？自然是從線下場景獲取流量，要增量。

　　而在去年，京東零售集團CEO徐雷就提出了“京東零售未來看全渠道，大商超是重要抓手�！倍�該事業(yè)群也在內(nèi)部被看作是未來擁有用戶最多、購物頻次最高、增長最快的事業(yè)群。在京東回港二次上市的投資人路演會議上，京東表示未來的主要增長點就在新成立的大商超全渠道事業(yè)群。

　　在美團2020Q2財報電話會議上，美團創(chuàng)始人兼CEO王興表示，“在線雜貨零售也是一個十分重要的業(yè)務，甚至可以說是最重要的業(yè)務之一。未來，在線雜貨市場將是我們下一個要拿下的領域。我們會在這個行業(yè)里部署充分有效的資源，組建最優(yōu)秀的團隊，嘗試盡可能多的模式等等。”

　　以阿里、美團、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在同城零售領域布局的邏輯是什么，有哪些值得關注的點？這對于以商超為代表的實體零售商而言，又有哪些機會和挑戰(zhàn)？

　　同城零售的背后邏輯

　　阿里、京東、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局的同城零售領域，和此前的O2O或者生鮮電商有什么不同？筆者經(jīng)過整理認為，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭為了適應新的同城零售模式，在品類、商家、配送三方面都在做針對性的布局，這也是和已有的超市到家模式有所不同的地方。

　　從品類上看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在從某些核心品類延伸到更多品類，甚至延伸到社區(qū)服務。例如，在淘寶“小時達”頻道內(nèi)的商品，既有來自天貓超市的自營商品，同時還有餓了么上的超市、便利店的商品，主要以生鮮、日化等快消品為主。

　　從合作對象看，以阿里的餓了么、美團為代表的企業(yè)，在餐飲之外，尋求業(yè)務增長點。他們都通過與商超，以及分散在全國各地中小零售商合作，擴展業(yè)務范圍。京東的物競天擇項目，則更多是與品牌商合作。

　　從配送時效看，阿里，京東，美團等企業(yè)分別上線了一小時達或30分鐘達的配送服務，配送時效以分鐘為單位，履約效率更高。

　　這些差別，表面上看似乎還未形成本質差異，甚至于消費者可能也沒有意識到這種變化。例如半小時到家和一小時到家，表面上差別只是半小時，但是實際上，一個小時這個時間界限，是即時配送的下限，卻是現(xiàn)在多數(shù)超市到家的上限。

　　同城零售最直觀的體現(xiàn)，就是同樣的商品，履約配送時效更短。這一點可以看作是電商巨頭的自我顛覆，因為這意味著同城零售也會分流傳統(tǒng)電商的市場。它們希望搶奪頻次更高，離消費者更近的市場。但是最終，同城零售在一定程度上也會影響到以實體門店為核心載體的線下市場。

　　不過，在同城零售的早期階段，商品的差異化倒不是最重要的。所以，這也可以理解為，這是存量市場的頻次變化。

　　最典型的是京東物競天擇項目的起點，京東商城上賣農(nóng)夫山泉，社區(qū)水站也賣農(nóng)夫山泉。京東于是想到，消費者下單后，能不能打通庫存，直接從線下傳統(tǒng)直營、加盟或者終端水站發(fā)貨。也就是說，消費者在前端下單后，京東基于大數(shù)據(jù)算法和LBS加權，把訂單下發(fā)距離消費者位置最優(yōu)（三公里內(nèi)）的水站，由水站直接配送。消費者、品牌商，京東三方都受益。這是一個非常直觀的同城零售模型。

　　物競天擇項目通過與品牌商深度綁定，打造去中心化的物流，去中心化的配送網(wǎng)絡，從而降低成本。據(jù)悉，物競天擇項目于2019年4月立項，商品涉及水飲品，乳飲、食品、細化、母嬰等品類，并與可口可樂、農(nóng)夫山泉、雀巢、蒙牛等品牌商家達成合作。

　　去年10月，天貓超市宣布戰(zhàn)略升級，推出“20公里立體生活圈”，即通過大數(shù)據(jù)鎖定消費者存在高密度需求的區(qū)域，天貓超市聯(lián)合生態(tài)合作伙伴共同建立線下近端履約中心（Closer Fulfillment Center，CFC）, 延伸及時服務半徑，為消費者提供“1小時達”、“半日達”和“次日達”等不同時效的配送服務。當消費者處于履約網(wǎng)點3至20公里范圍時，就可以享受天貓超市提供的生鮮與日用商品一日三送的服務。

　　請注意，這個戰(zhàn)略刻意模糊了不同時效之間的界限，而背后的原因是，在物流配送網(wǎng)絡方面，“1小時達”和“半日達”業(yè)務中消費者所下的訂單，系統(tǒng)將智能分派到履約效率最高的線下網(wǎng)點，借助阿里旗下物流能力，提供最優(yōu)配送路徑。

　　除了時效上的變化，事實上，在配送方式上，不同于傳統(tǒng)的O2O“點對點”履約路徑，在運力調度路由設計方面都有不同。

　　去年12月，在美團大學閃購商學院的一次培訓上，美團閃購蜂窩運營負責人安中杰就向現(xiàn)場商家分享了美團閃購的“蜂窩運營”邏輯，即以小范圍固定地理緯度、一定配送覆蓋區(qū)域內(nèi)的商戶和用戶群體。安中杰表示，美團外賣已經(jīng)證明蜂窩運營模式能有效提升餐飲線上化滲透效率。而美團閃購經(jīng)過探索也已證明，蜂窩運營模式能夠滿足習慣了“即時配送+到家消費”的用戶需求。

　　從合作對象看，餓了么、美團在餐飲之外，尋求的業(yè)務增長點，主要是通過與連鎖商超，以及分散在全國各地中小商家合作，擴展業(yè)務范圍。其中，中小商家是合作重點，這也被稱為“散店”，而不是大連鎖商超，所以美團餓了么做同城零售，一開始的增量很多來自鮮花店，蛋糕店和寵物店。

　　這種淡化渠道品牌強化功能的趨勢可以在很多方面體現(xiàn)出來。今年6月4日，淘寶對外宣布在全國16城率先上線”小時達“服務，超過30萬家超市、便利店、鮮花店、水果店，逾1000萬種類商品接入“小時達”。

　　如果消費者在淘寶APP輸入濕紙巾，點擊進入小時達頻道，頁面就會出現(xiàn)一些離消費者較近的濕紙巾商品。這些商品顯示在頁面最醒目的位置，商家門店則在商品下方以較小字號展示，這與京東到家，美團等平臺突出展示商家的邏輯有明顯的不同。弱化了門店，突出了商品，打造的是一個商品選購的購物場景。

　　從品類上看，目前這幾家都主要是以快消品等高頻品類為主，很重要的原因在于，快消品標準化程度更高，配送難度不如生鮮大。這樣早期可以集中精力打磨配送體驗。但是值得注意的是，對于目前商超行業(yè)十分看重的生鮮品類，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭都有自營模式在進行嘗試。阿里旗下有盒馬鮮生，美團則有美團買菜布局北上廣等超一線城市。

　　目前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在同城零售領域的布局，主要還處在做大規(guī)模的階段，這個規(guī)模包括商品的豐富度和商家的多樣性。在筆者看來，平臺模式更為適合，一方面可以實現(xiàn)供給的多樣性，同時也可以實現(xiàn)運力的社會化。但是生鮮品類相對比較特殊，對于品質把控要求比較嚴格，更適合自營模式。

　　實體零售商的機會與挑戰(zhàn)

　　同城零售是阿里，京東，美團等公司今年發(fā)力的重點領域，對于實體零售商而言，有合作也有競爭。

　　疫情在一定程度上教育和改變了消費者的購物行為，線上購物被越來越多的消費者所接受。實體零售商也紛紛擁抱互聯(lián)網(wǎng)，轉型全渠道，與阿里，京東等互聯(lián)網(wǎng)公司進行合作，開展線上銷售。

　　不過，對于實體零售商而言，由于消費者在線上的購物多為目的性購物需求，因此線上銷售份額對于實體零售而言也只是一個有益的補充。從目前的線上銷售占比來看，除了盒馬鮮生這樣的阿里系公司（門店線上占比超過70%），絕大多數(shù)線下零售商的線上銷售占比不會過高，到家服務也不能完全替代到店場景。

　　此外，當生鮮、純凈水、方便面、紙巾、糧油等快消品通過便捷、快速地到家服務送到消費者手中后，實體零售商更需要考慮的是，如何把消費者吸引到線下門店購物，而不是在日后有一天過度依賴平臺，成為互聯(lián)網(wǎng)平臺的前置倉庫。

　　目前，很多實體零售商都在進行全渠道數(shù)字化改造。但是，無論消費者需求、渠道、技術如何改變，但始終脫離不了零售的本質，那就是商品。打造好的商品力，為消費者提供優(yōu)質低價的商品，為消費者提供高性價比，超出期望價值的商品，才是構建企業(yè)自身核心競爭力的根本。

　　CCFA編撰的《2019新消費報告》就提到，對于零售商而言，競爭的根本還在于商品，在于供應鏈，誰能采購并運營好商品，提高效率，給消費者帶來更好的購買體驗、與全鏈條合作伙伴合作創(chuàng)造更加彈性、柔性的供應鏈，誰就將決勝未來。

　　綜合近年來優(yōu)秀零售企業(yè)的實踐經(jīng)驗，可以看到，要想形成獨特的商品競爭力，零售企業(yè)除了為消費者提供基礎品類商品外，需要打造堡壘商品，因為這部分商品最容易形成核心競爭力及企業(yè)口碑。更為關鍵的是，要加強自有品牌建設，這是零售企業(yè)實現(xiàn)差異化的地方。

　　在中國零售業(yè)，自有品牌經(jīng)過近十年不斷探索和發(fā)展，大部分零售企業(yè)已經(jīng)認識到發(fā)展自有品牌的重要性，自有品牌經(jīng)歷了從“要不要做”到“怎么做”的發(fā)展階段。

　　在CCFA舉辦的新消費論壇-2019中國零售業(yè)自有品牌年會，多位業(yè)內(nèi)人士就指出，零售企業(yè)在做自有品牌時，一定要把自有品牌作為長期戰(zhàn)略去考慮，要從未來十年的角度，去看今天企業(yè)怎樣規(guī)劃自有品牌的發(fā)展。從國際趨勢看，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，自有品牌從單品牌到多品牌方向發(fā)展，例如，按照馬斯洛需求層級進行劃分，從同質低價到同價高質，再到更高端品質的、提高生活水平的商品，讓自有品牌能夠更清晰地向消費者表達品牌意愿。

　　在消費者通過線上購買快消品等標品這一現(xiàn)象越來越普遍的今天，要想把消費者拉回實體店，零售商們還需要關注消費者消費習慣的變化。

　　事實上，隨著中國的老齡化，以及中國年輕人的餐飲習慣的變化，人們在家做飯的方式也發(fā)生了變化，消費者也更加注重健康的飲食。為了應對消費習慣以及消費結構的變化，越來越的實體商超開始為消費者提供餐食解決方案。

　　例如，通過生鮮精細化管理，為消費者提供新鮮感、品質感和季節(jié)感極強的生鮮商品，加強加工、半加工食品的開發(fā)能力，為消費者提供優(yōu)質可口的加工、半加工食品。

　　除了提供優(yōu)質低價，超出預期的商品外，線下零售門店基于周邊社區(qū)生活，提供更好的服務，這也是線上平臺無法取代的競爭力。

　　對于這兩年熱議的大賣場轉型，業(yè)內(nèi)有一個共識是，未來的大賣場或是社區(qū)超市可能會扮演社區(qū)生活中心的一個主角，從商品經(jīng)營者變成食品經(jīng)營+社區(qū)生活服務的新形態(tài)。企業(yè)可以在健康、健身、生活服務等領域，通過與第三方專業(yè)機構建立合作，為社區(qū)居民提供更好的服務。例如，2019年8月超市發(fā)落地的首個社區(qū)商業(yè)+健康服務項目——健康驛站，就是為消費者提供健康延伸服務。

　　零售業(yè)不光賣商品或者提供服務，未來也要更加深入?yún)⒓拥缴鐓^(qū)建設的過程當中。以成都伊藤洋華堂打造地區(qū)的社交中心（party room）為例，消費者不僅可以在此參與由伊藤或品牌商主辦的活動，如學習日本畫、日本音樂、參加培訓班等，消費中還可以通過預約形式租賃該空間，舉辦生日會等聚會活動。這樣，店鋪就成為了顧客與外界、與家人朋友交流的中心。

　　零售業(yè)從來不是冰冷的數(shù)字和圖片信息，它是有溫度，懂人性的商業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把目光聚焦到離消費者更近的生活場景時，零售企業(yè)可以通過技術降本增效，為消費者提供便捷的服務，但更重要的是，堅持零售的本質，打造自己的核心競爭力。

　　附圖表：阿里、京東、美團等企業(yè) 同城零售領域 最近一年布局動向

表格內(nèi)容來源：網(wǎng)絡公開資料以及媒體報道