中國消費者或許聽過似鳥這個品牌，了解過它“虐哭宜家、打殘MUJI”的故事，卻很少有機會在國內(nèi)看到它的門店。
這種情況即將改變，NITORI（即似鳥）開啟激進的擴張計劃，在中國大規(guī)模圈地。NITORI集團近日在上海表示，將聚焦全球擴張，把中國打造成最大的海外市場。它提出了具體的開店計劃：至2023年集團全球門店將達到3000家，其中1000家開在中國，超過日本本土的700家。
NITORI集團由似鳥昭雄創(chuàng)立，與711便利店、優(yōu)衣庫母公司迅銷集團并稱為日本三大零售集團。日本經(jīng)濟已經(jīng)歷長達30多年的蕭條期，只有3家企業(yè)營業(yè)利潤持續(xù)增長，分別是連鎖便利店唐吉珂德、連鎖超市Yaoko以及家居零售商NITORI。其中NITORI利潤增長年限最長，為31年。
“日版宜家”是外界對NITORI最為普遍的認知，這個稱呼要從二者在日本市場的激戰(zhàn)說起。宜家曾嘗試從NITORI手里分走日本市場的一大塊蛋糕，但結(jié)果卻是NITORI完勝，以超過宜家七倍的年銷量繼續(xù)壟斷日本市場，宜家最終黯然退場。
主打低價、快速上新、熟悉本土市場，曾是NITORI制勝的法寶。與宜家相比，低價是其核心優(yōu)勢。無論在中國還是日本，NITORI的商品尤其是沙發(fā)等大件家具，價格僅為宜家的一半。性價比優(yōu)勢主要得益于NITORI對供應鏈的特別設計，它通過全球采購、建立海外工廠、自建物流倉儲等方式不斷壓縮成本，在日元持續(xù)貶值、成本上漲的大環(huán)境下，仍維持低價且保證利潤的高增長。
這些絕招在中國市場卻頗有些“使不上勁”。盡管和宜家相比，NITORI在中國市場的本土化做得更加出色。
著力本土化策略，但收效甚微
進入中國后，NITORI做的第一件事，就是復制此前的供應鏈模式。2006年，NITORI成立似鳥（中國）采購有限公司深圳分公司，并收購上海利橋?qū)崢I(yè)有限公司作為100%子公司。同年，上海物流中心動工。
雖然早早布局供應鏈，但直到2014年，NITORI才在武漢開出第一家店鋪，宜家則在16年前就已占據(jù)先機。中國首店目前虧損也很嚴重，與美國首店并稱“赤字雙雄”。
一種普遍的說法是，NITORI在中國開店太晚是由于希望制定特色化的本土策略，這十分符合日本企業(yè)的嚴謹做派。
NITORI的本土化策略的確很用心。為了迎合中國消費者的網(wǎng)購習慣，NITORI入華首先選擇開設線上天貓旗艦店，并專門設立一家互聯(lián)網(wǎng)公司運營線上業(yè)務。此外，NITORI線下近30%商品能在線上購買。在線下，宜家在中國首先布局一線城市，NITORI卻另辟蹊徑，將店鋪網(wǎng)點擴展至競爭較小但發(fā)展速度很快的內(nèi)陸城市。首先選址定在了武漢，武漢同時也是門店最多的城市。
放棄多店化體制是其針對中國市場的創(chuàng)新。NITORI在本土市場主要有三種類型的門店：2000至4000平的購物中心家居飾品店、近7000平的家居大賣場、以及類似無印良品的概念店。為了吸引年輕人，家居巨頭都在向市中心遷移，NITORI在中國由于開店較晚，選擇直接從購物中心入手。門店類型的不同讓其擁有了比宜家更具性價比的物流服務，NITORI在中國的門店并不具備庫存功能，商品直接從最源頭的物流中心配送到顧客家中，減少配送動線削減成本，因此能為消費者減免運費。
在商品和銷售模式上也有不同，集團中國員工在接受媒體采訪時曾透露，中國市場門店將近60%的商品是根據(jù)中國消費者的需求而單獨設計，剩下的40%也是由日本和中國兩個團隊一起設計。它學習淘寶網(wǎng)紅女裝店的銷售模式，每周二定時上新。
這些努力的本土化策略卻沒能給它帶來滿意的結(jié)果。NITORI雖然在中國開出了多于宜家的門店，但在營收和品牌影響力上卻差距甚遠。
宜家珠玉在前，還有打不完的對手
由于開店太晚，NITORI錯過了海外品牌在中國市場的紅利期。
尤其在家居領(lǐng)域，宜家、無印良品都早早開出了門店，占據(jù)先機。它們已經(jīng)完成了在中國市場的高速增長階段，而NITORI仍然還在萌芽期。
市場環(huán)境正急劇變化。宜家和無印良品等海外家居品牌成熟后，開始在中國經(jīng)歷激烈的市場競爭。國內(nèi)傳統(tǒng)家居大賣場都開始加速轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍和居然之家擁抱阿里，進行數(shù)字化升級，而新入局的網(wǎng)易嚴選、淘寶心選、小米優(yōu)品等電商玩家憑借強大的線上渠道迅速占領(lǐng)消費者心智，由于背靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們還推出了多個新零售項目，將觸角延伸到線下。
十元店也成了它的勁敵。
在中國，出于迅速圈地的考慮，NITORI門店多為購物中心的家居飾品店，但此類商品的門檻很低，十元店的商品與其高度類似，它們在線下的影響力卻遠比NITORI大，這更加大NITORI在中國市場發(fā)展的難度。
面對本土巨頭的高速發(fā)展，宜家不得不在中國開啟數(shù)字化道路，在微信開店、推出線上商城，近期它還在中國落地全球唯二的數(shù)字創(chuàng)新中心，并計劃招募200多名數(shù)字化人才，但這些舉措頗有些亡羊補牢的味道，前路難測。無印良品也數(shù)次降價，希望挽救其在中國市場的頹勢。對新入局的NITORI而言，市場空間早已被大大擠壓。
NITORI的品牌傳播策略更讓人摸不著頭腦。
多個品牌名的出現(xiàn)，令消費者很難對其形成明確的品牌印象。似鳥、尼達利、宜得利都是NITORI的中國名字。不止品牌名太多容易引起混亂，品牌名本身也很有問題。無論似鳥這個與創(chuàng)始人同名的品牌名、還是尼達利、宜得利都很難讓消費者將品牌與家居聯(lián)系在一起。它們聽起來更像是服裝、啤酒和數(shù)碼品牌的名字。
設計風格和精神價值更是一個家居品牌的靈魂。宜家以經(jīng)典的日常的設計和家的概念成為品牌故事講得最深入人心的家居品牌，無印良品憑借極簡清雅的日式風格和高質(zhì)量的產(chǎn)品圈了一大波年輕消費者，并制造中產(chǎn)幻想，在中國市場擁有極高的溢價。
為了追求極致的性價比節(jié)省成本，NITORI在設計這塊沒留多少預算，這導致其產(chǎn)品幾乎沒有設計風格可言，產(chǎn)品外觀看起來也更接近十元店。一些大件家具審美老舊，不少中國年輕消費者常常在社交媒體指出“太過時，沒有購買欲”。由于講究薄利多銷，NITORI還在店內(nèi)增加了美妝等不屬于家居領(lǐng)域的品類。
時至今日，NITORI在中國內(nèi)地只開出了37家門店。它曾計劃2022年之前在中國市場達到100家店鋪，這個目標沒那么難實現(xiàn)，但以其如今的發(fā)展現(xiàn)狀來看，要在2023年開出1000家門店，是個艱巨的任務。
但它并非沒有發(fā)展機會。在日本本土市場的良好發(fā)展，能為其在中國進行線下擴張?zhí)峁┓�(wěn)定的現(xiàn)金流。另一條路則是效仿紅星美凱龍和居然之家，尋求中國電商巨頭的幫助。
中國市場的競爭環(huán)境正變得越來越殘酷，NITORI的千店計劃是個大膽的決定，但激進的擴張計劃也意味著高風險，NOME大肆開店卻遭經(jīng)銷商退店的教訓還在眼前，NITORI的路也并不好走。
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