實體零售無法自營線上的原因

    我們很難想象，一個零售企業(yè)，為了自建一套自營線上業(yè)務，有本事能重走上述第三方平臺已經趟路5年的經驗過程。

    零售企業(yè)是走自營線上之路？還是選擇第三方合作之路？整個決策的大前提，其實首先是對自身的充分了解。所謂認識自己最難，先清楚自己的能力，再知道自己的需求，最后再決定怎么做？找誰合作？

    而基礎設施完善的第三方合作平臺，能夠帶給零售企業(yè)的業(yè)務價值，在于它能在極短的時間內，完成一個傳統(tǒng)門店，獲取線上訂單和流量的業(yè)績果實。

    我們剛才總說零售企業(yè)不要低估做好線上業(yè)務的三個難度：流量、中臺、物流。恰恰在于，這三個能力，本身就是整個零售到家業(yè)務大盤子里，復雜到可以獨立支撐一個互聯(lián)網(wǎng)公司作為主營業(yè)務。

    就像拼多多今天已經擁有很龐大的訂單和流量，但是依然沒有自己的物流；很多SaaS平臺專注做好數(shù)字中臺服務，就能做到不小規(guī)模；而類似點我達、達達，就是很純粹的同城即配物流服務商。

    零售企業(yè)做自營線上業(yè)務，最頭疼的問題就是沒有流量。而第三方平臺最突出的優(yōu)勢，恰恰是有流量。即便它們沒有商品，沒有供應鏈，沒有庫存，但是依然有流量。

    為什么呢？

    因為消費者去一個實體門店，和在手機購買某個實體門店商品，兩者的門店概念完全不一樣。

    消費者去一個實體門店，會通過距離遠近、品牌喜好、門店品質、品類庫存寬度、價格優(yōu)劣，大概判斷出一個通用標準。喜歡去沃爾瑪?shù)南�費者，可能只是看中了某個沃爾瑪門店，距離他家很近而已。

    但是到了手機上面，消費者會自覺將他家周邊所有的超市，當成一個大超市。實際上我們打開一個第三方APP，我們不管是精準搜索一個商品的結果，還是通過首頁或二級頻道頁面進入到某個商品詳情頁，我們都是基于周邊3-5公里可配送半徑內的所有選項，作出的最終決定。

    因此，這種手機下單行為，會出現(xiàn)消費者最終購買的商品，并不來自距離他家最近的某個超市。很可能距離稍遠的另一個零售品牌的門店，因為擁有更實惠的售價，更豐富的特色商品，更吸引人的促銷折扣，讓這比訂單撬動了原本物理距離不占優(yōu)勢的消費者心智。

    所以，第三方平臺具有的流量優(yōu)勢，在于消費者天然就希望，手機里的超市商品，是一個高度集合周邊所有超市庫存的一站式大平臺。這點，任何單一零售企業(yè)的單一門店，永遠不具備這種集合同區(qū)域所有門店庫存的能力。

    除非，你能像盒馬和京東七鮮那樣，擁有定位差別很大的商品清單，擁有裝機量很高的APP，擁有自建即配物流的巨大投資實力，擁有很強的品牌心智。

    鑒于流量已經是零售商的巨大隱痛，中臺系統(tǒng)又是個需要靠時間沉淀出優(yōu)勢的技術活。我們現(xiàn)在干脆直接來看即配物流的復雜性，背后有多麻煩和復雜。

    即配物流這種能力，一是難在訂單分配、騎手勞力、動態(tài)路線的三者精準配置；二是難在能夠養(yǎng)活自營的騎手，必須要越大規(guī)模才越經濟。

    一筆訂單產生之后至少存在以下幾個問題：門店與收貨地址的物流路線設計，同條路線在同時段里的訂單總量，同時段不同區(qū)域的訂單達到峰值或進入低谷，不同騎手在上述動態(tài)條件里的人力數(shù)量和勞力分配等。

    隨便單獨拎出一個問題，就能打消超市自建自營即配物流的念頭。比如，自營管理的騎手，法律規(guī)定薪資待遇起碼算的是日薪，而不能是無底薪的訂單提成。導致標準人力配置下，忙的時候人不夠用，閑的時候又浪費人力。

    如果一個零售企業(yè)能設計好上述這套分單派單系統(tǒng)，最好的選擇，那就不是開超市了。直接像達達、點我達、蜂鳥即配那樣，轉型做個同城即配物流商，豈不是更好？

    而且這個假設，還是建立在一個超市，一天內的三公里訂單，能夠達到5000單以上。那些傳統(tǒng)零售企業(yè)，習慣在3公里半徑內只開一家店的選址標準，怎么可能單店單天做到線上5000單呢？大潤發(fā)都沒這個水平。除了盒馬鮮生和京東七鮮超市。

    說的殘忍點，除了阿里系和京東系，這兩家擁有中國最完整零售和互聯(lián)網(wǎng)資源配置的企業(yè)。其他任何一家傳統(tǒng)零售企業(yè)要做完全自營的線上業(yè)務，不借助任何三方平臺，連一個能打的都沒有。

    就像中國零售企業(yè)里面，如果論品牌溢價、商品力、客單價、服務口碑，有誰能打得過宜家？可以宜家折騰4年之后，電商這事還是最終選擇了和天貓合作。