門店合作第三方平臺(tái)的部分心態(tài)

    其實(shí)，除了全國性大型零售企業(yè)，存在自營(yíng)線上業(yè)務(wù)的幻覺。很多區(qū)域性KA級(jí)別零售商，也存在與第三方平臺(tái)的合作顧慮。

    這種顧慮的主要原因，在于零售商圍繞著門店所設(shè)計(jì)的整個(gè)業(yè)務(wù)模型和成本模型，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴于或難于門店作為線上訂單發(fā)貨倉的成本要求。

    簡(jiǎn)單的說，就是門店如果依靠線上訂單就能養(yǎng)活自己，為什么還要花錢請(qǐng)員工，做來客體驗(yàn)，做營(yíng)銷，做賣場(chǎng)牌面和陳列呢？一個(gè)毛坯房一樣的門店，不是一樣可以做線上訂單的發(fā)貨店（倉）嗎？

    還有，高度標(biāo)準(zhǔn)化和快銷化為主營(yíng)商品的超市和大賣場(chǎng)，本身商品的采購和零售價(jià)格就高度透明。他們是真不太愿意在線上業(yè)務(wù)上，發(fā)生二次分傭的毛利折損。

    但是，現(xiàn)在的實(shí)際情況，是不愿意也不行了�，F(xiàn)在主營(yíng)快銷品和生鮮等民生品的超市和大賣場(chǎng)，本身也守不住門店的來客了。這種高度標(biāo)準(zhǔn)化和快銷化的為主的門店，恰恰是本地到家即配業(yè)務(wù)很容易介入的部分。

    簡(jiǎn)單的說，消費(fèi)者買一瓶洗衣液，買一袋牙膏，買一把蔬菜……并不需要看直播，反復(fù)比較型號(hào)規(guī)格。在手機(jī)下單，就很清楚自己買了什么。

    聽起來可怕嗎？沒事，我們?cè)賮砜辞宄�傳統(tǒng)零售做線上業(yè)務(wù)的終極價(jià)值，就不怕了。門店做線上業(yè)務(wù)，做的就是門店的增量業(yè)績(jī)；門店和企業(yè)本身的數(shù)字化戰(zhàn)略升級(jí)轉(zhuǎn)型，那是另外一套方法論。

    以往零售企業(yè)的教訓(xùn)，大多都是把線上業(yè)務(wù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，混為一談了。

    我們以大潤(rùn)發(fā)舉例。大潤(rùn)發(fā)2019年的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，是逐步把全國380家門店，全部改造為徹底數(shù)字化管理的門店。而大潤(rùn)發(fā)2020年的整體戰(zhàn)略，是從原來一個(gè)綜合性的“生雜百”大賣場(chǎng)，轉(zhuǎn)型為一個(gè)高度專業(yè)的生鮮食品大賣場(chǎng)。

    但在這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)之前的3年里，并不影響大潤(rùn)發(fā)和阿里淘鮮達(dá)一起，先做出門店線上訂單的增量業(yè)績(jī)。

    多點(diǎn)、京東到家、阿里淘鮮達(dá)、美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)，它們的第一功能，其實(shí)也只是在幫助實(shí)體店做線上訂單的增量業(yè)績(jī)——其背后的數(shù)字化工具、中臺(tái)系統(tǒng)、物流等，都是為了達(dá)到這一目的。

    不自營(yíng)，不搞介入零售商數(shù)字戰(zhàn)略升級(jí)的多余動(dòng)作，而是專注于如何從流量、物流、中臺(tái)等方面服務(wù)好零售商的，高度保持第三方純粹性的第三方平臺(tái)，其實(shí)屈指可數(shù)。目前頭部幾家三方平臺(tái)里，也只有京東到家看起來始終堅(jiān)持在走這條路。

    如果哪家互聯(lián)網(wǎng)第三方平臺(tái)，說自己能同時(shí)給零售企業(yè)既做業(yè)績(jī)?cè)隽�，又能做�?zhàn)略轉(zhuǎn)型。除非他們能達(dá)到阿里集團(tuán)和大潤(rùn)發(fā)（高鑫零售）的合作深度，否則零售企業(yè)就要對(duì)這種承諾大大小心警惕了。

    如果哪家互聯(lián)網(wǎng)第三方平臺(tái)，說自己能同時(shí)給零售企業(yè)既做業(yè)績(jī)?cè)隽浚�又能做�?zhàn)略轉(zhuǎn)型。除非他們能達(dá)到阿里集團(tuán)和大潤(rùn)發(fā)（高鑫零售）的合作深度，否則零售企業(yè)就要對(duì)這種承諾大大小心警惕了。

    我們反復(fù)說第三方平臺(tái)的體系很復(fù)雜，零售企業(yè)不要低估這種復(fù)雜，不要以為可以自己輕易復(fù)制。但是，零售企業(yè)也不要低估自己一直扎根零售業(yè)，所打造的專業(yè)性壁壘。

    聰明的第三方平臺(tái)都明白一個(gè)道理，他們也學(xué)不會(huì)零售的自營(yíng)，永遠(yuǎn)也不會(huì)想著自己去開店。第三方平臺(tái)，掙得是服務(wù)的錢，不是賣貨的錢。

    他們會(huì)看到，零售商的門店也有自己的核心能力：供應(yīng)鏈、選品、商品力打造、門店管理等。門店與第三方平臺(tái)合作，能不能撬動(dòng)出終極價(jià)值，最終還是門店。

    或者說，實(shí)體的門店+手機(jī)的虛擬門店。

    零售商線上化的終極價(jià)值

    門店有個(gè)很特殊的功能，在于門店在整個(gè)線上業(yè)務(wù)鏈路中，功能很大，收益不大。一個(gè)商品從源頭到家中的整個(gè)流通鏈路，門店能起到類似電商在大倉、干支線物流、分揀中心、終端站點(diǎn)的所有物流集合功能�？梢哉f，門店既有電商不具備的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)功能，又具有發(fā)貨倉不具備的門店來客銷售能力。門店是個(gè)簡(jiǎn)化了整個(gè)流通鏈路的超強(qiáng)中間環(huán)節(jié)。

    那些同時(shí)擁有線上線下一體業(yè)務(wù)的門店，實(shí)體部分只要不虧錢就好，可以養(yǎng)活自己即可。其他業(yè)績(jī)?cè)隽坎糠�，可以靠線上去拉動(dòng)。

    這點(diǎn)，盒馬和京東七鮮這兩個(gè)新物種零售，已經(jīng)給出了很好的證據(jù)案例。一套門店成本，做出兩套利潤(rùn)。

    當(dāng)然，這是很理性的實(shí)體店線上業(yè)務(wù)模式。能夠達(dá)成這種理想效果，關(guān)鍵在于線上運(yùn)營(yíng)和門店運(yùn)營(yíng)，零售商和第三方平臺(tái)，要聯(lián)手起來同等對(duì)待、同等投入、同等重視、同等運(yùn)營(yíng)。

    這四種同等，也是剛才說了流量、中臺(tái)、即配之后，一個(gè)更大問題故意不說的原因�，F(xiàn)在做線上生意的門店，普遍不重視線上的運(yùn)營(yíng)。

    很多零售企業(yè)對(duì)第三方平臺(tái)的合作態(tài)度，有點(diǎn)像餐廳做外賣。以為在線上開個(gè)店鋪和流量入口，訂單就源源不斷過來，就可以躺著掙錢。從沒認(rèn)真做過線上店鋪的運(yùn)營(yíng)，不做活動(dòng)檔期規(guī)劃，不做促銷引流復(fù)購。

    我們很想提醒的是，零售企業(yè)不能輕視線上業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，也不能假想第三方平臺(tái)是萬能的。

    明明那些門店很擅長(zhǎng)的一套營(yíng)采銷業(yè)務(wù)體系，怎么就不能搬到線上去呢？或者說，在線上平臺(tái)專門設(shè)計(jì)一套線上版的營(yíng)采銷業(yè)務(wù)體系，難道很難嗎？

    這方面，第三方平臺(tái)目前的表現(xiàn)也不夠成熟。而且，這套線上版營(yíng)采銷業(yè)務(wù)體系打造，還必須由第三方平臺(tái)自己發(fā)起。指望哪個(gè)零售企業(yè)單獨(dú)發(fā)起并落地，難度可能不亞于自己干線上自營(yíng)。

    就像上述所說的，一個(gè)消費(fèi)者在手機(jī)上，憑什么不買他家馬路對(duì)面的超市，而偏要選擇一公里外的另一家超市？答案一定是更遠(yuǎn)的超市，提供的價(jià)格、品質(zhì)和豐富度，好于自己馬路對(duì)面更近的超市。

    這時(shí)候，第三方平臺(tái)可以打破地理限制的優(yōu)勢(shì)——即一個(gè)區(qū)域內(nèi)所有門店在手機(jī)上，呈現(xiàn)出一個(gè)超市的感覺，多少都是呈現(xiàn)給消費(fèi)者很不錯(cuò)的線上運(yùn)營(yíng)品質(zhì)。

    然后，手機(jī)上一個(gè)大超市的體驗(yàn)感覺，讓消費(fèi)者的最終下單行為，又精準(zhǔn)的落地到某個(gè)具體門店身上。

    實(shí)體零售要尊重線上平臺(tái)、尊重消費(fèi)者需求、尊重零售的商業(yè)規(guī)律。這點(diǎn)起碼道理，也是此前門店對(duì)接三方平臺(tái)，所做不夠的主要問題。

    當(dāng)然，這也是所有第三方線上平臺(tái)，未來1-3年的行業(yè)整體發(fā)展紅利。

    紅利之所以叫紅利，在于那些簡(jiǎn)單、明確、高頻的日常需求，一定依賴于數(shù)量眾多的零售企業(yè)來完成。這個(gè)社會(huì)不可能讓全民的日常民 生購買，交給少數(shù)幾個(gè)大零售商來供給。

    這種注定高度分散，多場(chǎng)景，多業(yè)態(tài)，多渠道的供給現(xiàn)狀，也決定了第三方平臺(tái)有責(zé)任讓這些數(shù)量眾多的中小型零售商，最大程度享受互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的發(fā)展成果，并最終體現(xiàn)出第三方平臺(tái)的長(zhǎng)期存在價(jià)值。