在設(shè)計上奉行“簡單即是美”的喬治阿瑪尼（Giorgio Armani）在經(jīng)營阿瑪尼這個由其名字命名的品牌上卻走了一條相對“復(fù)雜”的道路。從1981年首開品牌延伸先河開始，以服裝設(shè)計起家的阿瑪尼，不僅縱向跨越從高級成衣到高街時尚的不同市場地位，完成了品牌金字塔的構(gòu)建，更將產(chǎn)品線拓展至領(lǐng)帶、眼鏡、絲巾、皮革用品和香水等一切可能的領(lǐng)域；今天，阿瑪尼的名字甚至和咖啡店、家具甚至酒店聯(lián)系在一起。

　　盡管由于產(chǎn)品線拉得過長而長久遭受品牌高端形象被稀釋的非議，但從品牌創(chuàng)立之初的銷售百萬美元到如今年收入逾25億歐元的王國（所有印有阿瑪尼標(biāo)簽的商品銷售收入），在全球46個國家擁有539個銷售點(diǎn)，其在商業(yè)上的成功毋庸置疑。并且，自1985年合伙人去世后，這位意大利設(shè)計師就百分之百控股集團(tuán)公司，先后經(jīng)受住被多家奢侈品大集團(tuán)收購的考驗，獨(dú)立發(fā)展至今。與奢侈品行業(yè)普遍存在的家族企業(yè)或上市公司相比，阿瑪尼無疑是個“異類”。

　　借勢好萊塢

　　1970年，喬治阿瑪尼與建筑師賽爾焦加萊奧蒂（Sergio Galeotti）聯(lián)手創(chuàng)業(yè)，而后于1975年創(chuàng)建了喬治阿瑪尼公司并注冊了自己的商標(biāo)。他傳統(tǒng)與時髦相結(jié)合的設(shè)計風(fēng)格從一開始就受到了大眾的追捧，而就如同中性的無色彩被認(rèn)為是他的代表色一樣，借助好萊塢明星的影響力制造曝光度并提升品牌形象，被視為阿瑪尼的另一個標(biāo)簽，事實上他也是第一批認(rèn)識到明星營銷的潛力、并付之實踐的現(xiàn)代服裝設(shè)計師之一。

　　從1982年為美國電影《美國舞男》中的主演理查吉爾（Richard Gere）提供服裝而聲名大振開始，明星就成了阿瑪尼品牌發(fā)展歷史上不可或缺的助推器之一。每年的奧斯卡頒獎典禮都成了阿瑪尼的絕佳秀場，身著阿瑪尼高級成衣的好萊塢明星不亞于品牌的活動廣告，不僅當(dāng)晚受到無數(shù)閃光燈的“禮遇”，事后也會經(jīng)媒體放大，成為人們品評的對象。除了好萊塢明星之外，體壇明星同樣受其偏愛，2008年兩位足球明星貝克漢姆和卡卡分別出任Emporio Armani內(nèi)衣和春夏系列男裝的官方代言人。為了充分挖掘明星的影響力，阿瑪尼還專門在洛杉磯設(shè)立了辦事處，向名人出租服裝 。

　　在開拓中國市場上，阿瑪尼故計重施。2006年，身著其品牌黃綠色紗裙出席第63屆美國金球獎的章子怡，成為當(dāng)天紅毯上最佳著裝的得主。對時尚界而言，此役被認(rèn)作是她著裝品味提升的重要轉(zhuǎn)折，而作為贊助商的阿瑪尼自然也是“雞犬升天”，一舉打開了在中國的知名度。隨后，為配合集團(tuán)進(jìn)一步開拓中國市場的計劃，阿瑪尼選擇香港影星金城武從2008年秋季開始代言Emporio Armani男裝系列，成為該品牌廣告中的首張亞洲男士臉孔。截至2009年年底，阿瑪尼在中國一共開出了32家專賣店（柜），售賣其除高級定制品牌Giorgio Armani Prive之外的全線產(chǎn)品。多年耕耘所累積的品牌效應(yīng)讓阿瑪尼連續(xù)三年在《新財富》“資本圈最推崇的奢侈品牌”服裝類別中拔得頭籌，并且得票比例遙遙領(lǐng)先（表1）。

品牌縱橫向全線延伸

　　與歐洲老牌奢侈品動輒數(shù)百年的歷史相比，由于在品牌歷史和文化底蘊(yùn)方面的相對欠缺，阿瑪尼在奢侈品的金字塔結(jié)構(gòu)中尚難問鼎塔尖，更確切地說，處于由高端消費(fèi)品向奢侈品進(jìn)階的檔次。但這并不妨礙阿瑪尼打造品牌的高端形象，更不影響其在阿瑪尼統(tǒng)一品牌之下，修建了一個屬于自己的品牌金字塔。

　　作為時裝界副牌概念的創(chuàng)始人，阿瑪尼于1981年推出以25-35歲的年輕職業(yè)人士為主要消費(fèi)群的Emporio Armani，此后不斷擴(kuò)充副牌隊伍。如今，在阿瑪尼品牌金字塔最頂端的是2005年開辟的高級定制品牌Giorgio Armani Prive，以下依次為面向35-50歲人群的高級成衣品牌、也是核心主打的Giorgio Armani，定價比主線低20％的Armani Collezioni，Emporio Armani，以及定位于18-30歲的牛仔休閑品牌Armani Jeans，位于最底層的則是針對潮流一族的副牌A/X Armani Exchange（圖1）。在構(gòu)建“品牌金字塔”的同時，阿瑪尼還創(chuàng)立了針對嬰兒和青少年的兩個副牌，以不同市場定位、從高到低的品牌布局盡可能地擴(kuò)大覆蓋人群。

　　在服裝主業(yè)以外，阿瑪尼不斷“跨界”經(jīng)營，不僅在領(lǐng)帶、眼鏡、手表、皮革用品和香水等傳統(tǒng)的延伸領(lǐng)域有所涉及，并且旗下每個品牌都投身其中，更是屢屢嘗新，極盡一切豐富產(chǎn)品線。今天，阿瑪尼的品牌標(biāo)識不僅出現(xiàn)在鋼筆、糖果和手機(jī)上，也已經(jīng)成功進(jìn)入了咖啡屋、家具和酒店。其與迪拜地產(chǎn)開發(fā)商 Emaar合作、在剛剛落成的全球第一高樓中的阿瑪尼酒店已于年初開放預(yù)訂，預(yù)計于2010年3月中正式對外營業(yè)。截至2008年底，服裝以外的產(chǎn)品收入已經(jīng)占到阿瑪尼整體銷售的44%（圖2）。品牌縱、橫向的全線擴(kuò)充對阿瑪尼品牌知名度的提升和規(guī)模的做大無疑有很大幫助。然而，過長的產(chǎn)品線也留下了一定的隱患，不僅對品牌管理提出了嚴(yán)峻的考驗，更在一定程度上稀釋了品牌的高端形象。

授權(quán)業(yè)務(wù)帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流

　　授權(quán)業(yè)務(wù)一直被視作奢侈品行業(yè)的一把雙刃劍，它一方面能夠快速擴(kuò)大品牌知名度，但另一方面，過度的授權(quán)也容易拉低品牌在消費(fèi)者心目中的形象，曾經(jīng)的皮爾卡丹以及如今的CK都是典型的反面例證。不過，從阿瑪尼的品牌發(fā)展歷程看，授權(quán)業(yè)務(wù)在初期為品牌產(chǎn)品線的擴(kuò)張輸入了充足的血液，有效化解了奢侈品公司由于核心品牌價值難以量化成貸款擔(dān)保物而很難獲得銀行貸款的資金困局（詳見本刊2007年2月號《歷峰：“核心業(yè)務(wù)+現(xiàn)金結(jié)算流業(yè)務(wù)”的雙重架構(gòu)》）。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，在很長一時間內(nèi)，阿瑪尼集團(tuán)的銀行貸款都為零。2003年以來，其貸款/總資產(chǎn)比例一直處于不到5%的低位，2008年僅為3%。

　　1978年，品牌正式注冊后的第三年，阿瑪尼便向當(dāng)時全球最大的高級成衣制造商GFT集團(tuán)（Gruppo Finanziario Tessile）授權(quán)生產(chǎn)旗下服裝，由此獲得的收入讓阿瑪尼有機(jī)會在米蘭興建了一座新的總部大樓，不僅包括辦公室，還配備了一個能夠舉行時裝表演的展廳，而阿瑪尼本人也把家安在了同一座大樓里。1980年，阿瑪尼與歐萊雅就香水業(yè)務(wù)授權(quán)達(dá)成協(xié)議；1988年把眼鏡業(yè)務(wù)授權(quán)給意大利眼鏡巨頭、目前全球最大的眼鏡生產(chǎn)商Luxottica。

　　到1990年，阿瑪尼通過授權(quán)業(yè)務(wù)獲得的版權(quán)與設(shè)計咨詢收入占到了集團(tuán)總收入的42%，成為品牌的縱、橫向擴(kuò)張的重要資金支柱，并為其早期“回購”特許經(jīng)營商和貼牌工廠提供了充足的資金支持。此后，隨著各檔次品牌的逐一確立與壯大，授權(quán)業(yè)務(wù)在集團(tuán)收入中的比例逐漸下滑，最近幾年一直都穩(wěn)定在8%左右的水平。

　　不過，研究發(fā)現(xiàn)，不管是早年的香水和眼鏡還是后來的珠寶、手表、化妝品，以及最近幾年的內(nèi)衣、兒童鞋履以及手機(jī)，阿瑪尼幾乎把所有非核心業(yè)務(wù)都授權(quán)出去，一方面最大限度地擴(kuò)大品牌知名度，并將其以低成本的方式迅速轉(zhuǎn)化為收入，同時也保證了對旗下核心服裝品牌的投入力度。

　　“回購”貼牌工廠，強(qiáng)化品牌控制力

　　依靠品牌延伸策略和授權(quán)業(yè)務(wù)，阿瑪尼在全球的品牌知名度迅速攀升，集團(tuán)收入也從1975年的100萬美元穩(wěn)步增長至1990年的3.06億美元。良好的增長勢頭使阿瑪尼成為并購的熱門對象，但其一直不為所動。1989年，阿瑪尼拒絕了歐洲奢侈品牌 Lanvin的收購邀約，隨后Gucci與 LVMH兩大奢侈品集團(tuán)的示好同樣未能打動阿瑪尼。并且，與 Prada和Gucci大肆并購以擴(kuò)張規(guī)模以及自身授權(quán)非核心業(yè)務(wù)的作法完全相反，對于其核心主業(yè)服裝，阿瑪尼選擇了通過收購長期合作的貼牌工廠和部分特許經(jīng)營商來強(qiáng)化品牌對生產(chǎn)和渠道的控制力。在這一點(diǎn)上，阿瑪尼的做法與愛馬仕縱向整合、修煉內(nèi)功的策略頗為相似。

　　上世紀(jì)90年代是阿瑪尼“回購”貼牌工廠與特許經(jīng)銷商的高峰期，但這種做法一直延續(xù)至新千年。1989年，阿瑪尼首度收購貼牌生產(chǎn)服裝的西明特公司（Simint S.p.A.）部分股權(quán)。1996年成為西明特的控股股東，2001年收購全面完成，將其變成全資子公司，并負(fù)責(zé)旗下包括 Armani Jeans和Emporio Armani在內(nèi)的多個品牌的服裝生產(chǎn)。

　　收購西明特的同時，1990年，阿瑪尼開始對另兩家貼牌工廠安蒂涅（Antinea S.r.l.）和英泰公司（Intai S.p.A.）展開收購。前者為Emporio Armani品牌的女裝生產(chǎn)商，當(dāng)時的年銷售約2500萬美元；而后者則是阿瑪尼領(lǐng)帶的主要生產(chǎn)商，年銷售約為1600萬美元。1998年，英泰成為阿瑪尼的全資子公司。隨后兩年，阿瑪尼又從長期特許經(jīng)銷商GFT集團(tuán)手中買下兩家男裝制衣廠以及Armani Collezioni品牌男裝系列的部分生產(chǎn)線。

　　從阿瑪尼對低端品牌A/X Armani Exchange前后兩任特許經(jīng)銷商的控制，也能體現(xiàn)出其強(qiáng)化生產(chǎn)和渠道控制力的意圖。1991年，擁有西明特20%股權(quán)的阿瑪尼將大眾品牌 A/X Armani Exchange 的特許經(jīng)營權(quán)交于前者的美國分公司。1994年，西明特迫于經(jīng)營壓力，將A/X Armani Exchange品牌的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以1250萬美元的價格轉(zhuǎn)讓給一家新加坡公司。盡管西明特快速鋪店的做法以及阿瑪尼收取的高達(dá)10%的版權(quán)稅在一定程度上共同導(dǎo)致了這一局面，但經(jīng)此一役，阿瑪尼在低端品牌的布點(diǎn)上變得更為謹(jǐn)慎，隨后還采取了限制特許經(jīng)銷商銷售規(guī)模的措施。到了2005年，阿瑪尼與一家英國公司 Como Holdings合資成立了 Presidio Holdings，負(fù)責(zé)A/X Armani Exchange品牌的經(jīng)營與擴(kuò)張，而2008年底，阿瑪尼將自己在合資公司中的股份由25%提升到了50%。

　　進(jìn)入新世紀(jì)以來，阿瑪尼不僅陸續(xù)收購了一系列“術(shù)業(yè)有專攻”的針織、運(yùn)動服生產(chǎn)商和制鞋廠，并通過與杰尼亞等企業(yè)合資建廠來提高自己的制造水平和服裝質(zhì)量，更是加大了對經(jīng)銷渠道的收購力度，先是收回了 Armani Collezioni和自有女裝品牌Mani在美國市場的分銷權(quán)，2001年又從香港Joyce百貨手中取回了對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)，進(jìn)一步增強(qiáng)對成長迅速的中國香港市場的控制力。

　　阿瑪尼“回購”貼牌工廠和特許經(jīng)營商的行為，可以解讀為其為了抵沖產(chǎn)業(yè)線過長以及授權(quán)業(yè)務(wù)繁雜對高端品牌形象造成的負(fù)面影響的一種努力�？陀^上來看，它對提高阿瑪尼的產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)對品牌的控制力確實會有良性的促進(jìn)。然而，奢侈品牌維持高端形象的最重要法寶之一是其獨(dú)享與專有性，一味地為了豐富產(chǎn)品線而將阿瑪尼的商標(biāo)印制在越來越多的產(chǎn)品上，其品牌價值可能將越來越快地與產(chǎn)品的數(shù)量成反比增長。在2009年度全球最權(quán)威的兩大奢侈品牌價值排行榜上，阿瑪尼的名次都明顯下跌。其中的一項評比中，其品牌價值更是從2008年的51.2億美元驟降至31億美元，被擠出了前十。這兩個評比的主辦方在解釋阿瑪尼的價值下滑時表現(xiàn)出空前的統(tǒng)一：阿瑪尼品牌的過度延伸以及產(chǎn)品線過長都是導(dǎo)致整體品牌權(quán)益受損的關(guān)鍵因素。