74年歷史的國企廣州酒家集團(tuán)，正在向資本市場沖刺。

　　理財周報記者了解到，廣州酒家股改已經(jīng)完成，廣州市國資委持有78.67%股權(quán)，180名公司職工持有21.33%，員工持股數(shù)量從幾萬股到幾百萬股不等。

　　廣州酒家董事總經(jīng)理林杏綺預(yù)測，上市后廣州酒家資產(chǎn)會達(dá)到十位數(shù)。若以廣州酒家去年7000多萬元凈利潤、1.77億股計算，參考最近上市的中小板公司萬馬電纜22倍發(fā)行PE和首日1倍的二級市場漲幅，廣州酒家每股0.4元收益對應(yīng)近9元發(fā)行價和18元的二級市場價格，那么廣州酒家上市將造就眾多百萬和千萬級別的餐飲企業(yè)員工。

沖刺中小板

　　今年6月初，廣州市國資委發(fā)布廣州新一輪深化國企改革系列措施，提出有著74年歷史的國企廣州酒家集團(tuán)，力爭明年實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。

　　而僅僅一個月前，廣州酒家集團(tuán)剛剛整體轉(zhuǎn)制為廣州酒家集團(tuán)股份公司。如果其上市成功，屆時廣州酒家將成為華南地區(qū)首家上市的餐飲企業(yè)。據(jù)悉，廣州市方面已經(jīng)向廣州酒家派出3名外部董事。

　　廣州酒家董事總經(jīng)理林杏綺表示，廣州酒家上市優(yōu)勢顯著，其不僅有利口福食品，目前又在建設(shè)食品衛(wèi)生安全系統(tǒng)，并加強(qiáng)連鎖經(jīng)營管理，“這些都為順利上市增加了籌碼”。

　　林杏綺還表示，廣州酒家計劃在深圳中小板上市。“上市募集資金后，相信資產(chǎn)會達(dá)到十位數(shù)。上市后的廣州酒家將‘兩條腿’走路，發(fā)展餐飲和食品加工，募集資金將會用在酒樓和食品加工的擴(kuò)張上。”

　　如果這個國有老字號酒家企業(yè)如愿，其將成為繼全聚德、小肥羊、味千拉面之后的國內(nèi)第四家上市餐飲企業(yè)。

　　“股改已經(jīng)完成，廣州市國資委持有78.67%的股權(quán)，公司職工持有21.33%。廣州證券作為中介負(fù)責(zé)公司的全部上市事宜，我們即將進(jìn)入輔導(dǎo)期。這是個難得的機(jī)遇，我們廣州酒家趕上了。”廣州酒家集團(tuán)股份公司辦公室主任趙利平對理財周報記者說。

　　理財周報記者在廣州工商網(wǎng)站看到，企業(yè)名稱包含“廣州酒家集團(tuán)股份有限公司”字樣的公司共計6家，其中包括5家分公司。廣州酒家集團(tuán)股份有限公司法定代表人梁梓程，注冊和實(shí)收資本都是17699.8萬元，成立于1992年5月，于2009年6月25日最新核準(zhǔn)。

　　廣州酒家注冊的5家分公司分別為百福廣場管理、濱江西、體育東、文昌以及五羊分公司，后4家分公司均于2009年6月25日成立。

　　此外，廣州酒家集團(tuán)利口福食品有限公司成立于1995年，注冊和實(shí)收資本都是10000萬元。企業(yè)名稱包含“廣州酒家利口福”字樣的企業(yè)還有9家，其中有6家分店。而“廣州酒家濱江西有限公司”，成立于2000年11月，注冊和實(shí)收資本都是208萬元。

　　“除了股份公司和其子公司，我們還有2家加盟店和1家參股公司。有180多名職工享有改制后的股份公司股權(quán)，持股從幾萬股到幾十萬股不等。”

　　對于上市后員工資產(chǎn)的變化，廣州酒家方面認(rèn)為前提是上市成功，此外還要參考上市時的整體市場表現(xiàn)而定。“廣州酒家的品牌影響力很大，而目前的規(guī)模有點(diǎn)偏小。我們將從廣州國企改革的大局出發(fā)，爭取早日上市。”

“食在廣州第一家”

　　提起廣州酒家，“老廣”對它的感情非同一般。這座城市的許多“老廣”，趁著天還沒亮，就蜂擁趕到廣州酒家，“一盅兩件”地“嘆茶”。

　　廣州酒家自稱“食在廣州第一家”。始建于1935年的廣州酒家，去年營業(yè)額8.2億元，在“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”中排名第25位。最近3年的年營業(yè)額、利潤總額及凈利潤分別以11.94%、17.46%及16.81%的速度遞增。而早在1991年，廣州酒家股份公司前身——廣州酒家企業(yè)集團(tuán)就成為全國首家營業(yè)收入超億元的餐飲企業(yè)。

　　7月13日，理財周報記者來到繁華的廣州商業(yè)圈上下九路步行街。上下九臨近著名的“十三行”——設(shè)立于清朝、位于廣州經(jīng)營外貿(mào)的專業(yè)商行。趕往廣州酒家，經(jīng)過的“狀元坊”、“十八甫路”等，都有著深厚的歷史積淀。

　　廣州酒家文昌南路總店，就位于上下九步行街。一幢3層樓的老式嶺南建筑，“食在廣州第一家”的牌匾首先映入眼簾。在意大利貴妃紅大理石和金色巨型柱子的映襯下，這7個大字看起來十分厚重。穿行盡展傳統(tǒng)東方美感的回廊和天井，抬頭是榕蔭如蓋。木雕桌椅、瓷器書畫，細(xì)微之處無聲訴說中國傳統(tǒng)文化之魅。

三大核心

　　作為一家關(guān)注商業(yè)模式和創(chuàng)富路徑的專業(yè)媒體，理財周報記者將比較優(yōu)勢、差異化經(jīng)營等核心問題，一開始就拋給了趙利平。記者還特別提到如何保證粵菜標(biāo)準(zhǔn)化的問題——這也是中式餐飲擴(kuò)大規(guī)模、試水資本市場將要面臨的主要障礙。

　　對此，趙利平用廣州酒家的“文化傳承、體制創(chuàng)新和品牌經(jīng)營”三大核心優(yōu)勢作答。

　　“我們是做傳統(tǒng)粵菜的，有飲食業(yè)的‘黃埔軍校’之稱。”說起這些，趙利平滔滔不絕。

　　“傳統(tǒng)粵菜現(xiàn)在很多餐館都不做了，因為它看上去普普通通，工序卻十分復(fù)雜�，F(xiàn)在流行的所謂新派粵菜則不同，它色澤鮮亮、十分好看。可是新派粵菜油膩，吃多了會不舒服。但傳統(tǒng)粵菜，怎么吃都會很舒服。所以我們廣州酒家要保持傳統(tǒng)，同時在服務(wù)上積極地吸收新東西。”

　　“當(dāng)年我們建食品加工廠，現(xiàn)在全國都在學(xué)習(xí)，要搞餐飲食品工業(yè)化。我們的超前發(fā)展，當(dāng)時看起來是冒險，現(xiàn)在看來都是優(yōu)勢。”

　　“服務(wù)行業(yè)的品牌十分脆弱，建立起來很難，但是想要破壞掉卻很容易。比如一個服務(wù)員一句不耐煩的話、一個大廚錯放一勺鹽，都可能一下子把多少年的牌子砸掉。特別是遇到危機(jī)公關(guān)時，稍有處理不當(dāng)，牌子就倒了。”

　　廣州酒家向政府有關(guān)部門提供的資料顯示，其在改革和創(chuàng)新方面的做法主要有4條：

　　首先是連鎖經(jīng)營壯大規(guī)模（早在1986年就開當(dāng)時國內(nèi)餐飲界風(fēng)氣之先，開設(shè)第一家餐飲連鎖店）；

　　其次是股改激發(fā)活力（1996年就開始探索，陸續(xù)將原有餐飲連鎖店改為吸納職工入股的有限公司）；

　　再次是依托餐飲品牌發(fā)展食品加工業(yè)（1998年在廣州番禺購地10萬平方米，建立食品工業(yè)基地利口福食品公司）；

　　最后一點(diǎn)是引入內(nèi)部競爭激勵機(jī)制（推行職業(yè)經(jīng)理人制度）。

超越全聚德？

　　廣州酒家目前總資產(chǎn)超過5億元，趙利平認(rèn)為“上市后可能會達(dá)到十多億”，這些資金會用來擴(kuò)大再發(fā)展。“通過上市，一方面會使廣州酒家的管理更加透明化，一方面也有利于做大品牌，擴(kuò)大影響力。”

　　廣州酒家上市后，以前所面臨的制度和資金問題都會迎刃而解，之后所要解決的就是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化問題。“加強(qiáng)制度建設(shè)，梳理歷史問題，這是我們在標(biāo)準(zhǔn)化方面要做的努力。”趙利平坦言。

　　“傳統(tǒng)粵菜工藝復(fù)雜，要做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)很不容易。在選材用料方面，廣州酒家實(shí)行原材料產(chǎn)地采購。比如說廣州酒家月餅所用的鴨蛋，我們要求供應(yīng)商承包下一片池塘，然后找鴨農(nóng)，水、鴨苗都確定安全合格后，再開始養(yǎng)鴨生蛋，最后供應(yīng)給我們。”

　　“我們會比全聚德當(dāng)時的優(yōu)勢要明顯。”趙利平表示：“全聚德當(dāng)年上市，優(yōu)勢有三：一是它地處北京，有先天優(yōu)勢；二是當(dāng)時股市走牛；三是正處于奧運(yùn)前夕，游客到了北京，都會去吃全聚德。”

　　“全聚德更傾向于游客生意，它的弱勢在于離不開北京。這就好比杭州的‘樓外樓’，游客到杭州，都要去一次，他們做的就也是旅游生意。但廣州酒家不同，我們做的是市民生意，有好的群眾基礎(chǔ)，你說這不是最大的優(yōu)勢嗎？”

　　“我們的利口福食品在全國知名，生產(chǎn)有中秋月餅、速凍食品、廣式秋之風(fēng)臘味等上百個系列品種。餐飲和食品加工業(yè)是我們的兩條腿，兩條腿走路。”

　　“餐飲業(yè)我們現(xiàn)在要走精品、高格調(diào)路子。精品不一定代表貴，但一定要高質(zhì)量，包括服務(wù)水平。餐飲這一塊要立足本地，而食品工業(yè)則要輻射全國乃至全球，這就要求市場細(xì)分和銷售獨(dú)立。市場細(xì)分要求我們對月餅、面包、西點(diǎn)、臘味、速凍食品等產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化。而銷售獨(dú)立則要求我們引進(jìn)內(nèi)部競爭機(jī)制，提高競爭力。在管理上我們還要成立采購中心和財務(wù)中心，成本控制體系也要建起來，統(tǒng)一管理，集中管理。”