| 外部環(huán)境在不斷趨同，但內(nèi)部大有文章可做。若想贏過競爭店,必需把我們的眼睛從貨架商品，轉(zhuǎn)移到顧客的購物藍中。從全球零售的演化來看,從供應鏈管理到需求鏈管理是一條主線,單品管理、品類管理、購物籃管理、顧客消費模型管理構(gòu)成四個不同階段。 國家商務部流通產(chǎn)業(yè)促進中心、《信息與電腦》雜志社于學術(shù)氣氛濃厚以管理學科見長的中國人民大學校內(nèi)，聯(lián)合主辦了“中國零售業(yè)數(shù)據(jù)化營銷高級研修班”。此次培訓以“數(shù)據(jù)化營銷創(chuàng)新北京”為主題，吸引了來自北京及周邊城市約60家大中型零售企業(yè)的老總、營銷及信息總監(jiān)、部門主管近百人，培訓現(xiàn)場人員爆滿，體現(xiàn)出零售企業(yè)對此次培訓的濃厚興趣與關(guān)注。 開班伊始，曾深造于英國薩里大學零售管理學專業(yè)，精通歐洲零售前沿創(chuàng)新方法的中國零售學專家、中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員劉文烽老師，以“購物籃分析法，刷新超市運營業(yè)績；會員顧客樹管理，百貨店經(jīng)營創(chuàng)新之道”為主題進行了精彩的講解。 1、購物籃管理讓促銷更精準當前，零售商進行營采的方法越來越相似，零售傳統(tǒng)經(jīng)營“三把斧”已經(jīng)變鈍：找采購抓緊淘汰滯品進新品，瞎貓也能逮到幾只耗子；如果不行，那就降價再降價，促銷搞活動；還不見效，調(diào)整賣場布局，“通宵改排面”。但是如果還不見效果，那就是大環(huán)境的問題！ 一位零售老板這樣說：“我們商品與競爭店基本一樣，因為進貨渠道和供應商來源都一樣；我們促銷與競爭店基本一樣，因為競爭店也在做一樣的DM/TG/堆頭；我們價格與競爭店基本一樣，因為競爭店調(diào)價調(diào)的比誰都快；甚至賣場設(shè)計、POP、服飾都越來越相像�！蓖獠凯h(huán)境在不斷趨同，但內(nèi)部大有文章可做。若想贏過競爭店，必需讓我們把眼睛從貨架商品，轉(zhuǎn)移到顧客的購物籃當中。從全球零售的演化來看，供應鏈管理到需求鏈管理是一條主線，單品管理、品類管理、購物籃管理、顧客消費模型管理構(gòu)成四個不同階段。 舉例說明，某家零售企業(yè)年銷售額數(shù)億元，涵蓋城區(qū)店、郊縣店，從數(shù)千平方米的店到數(shù)萬平方米賣場的綜合百貨連鎖公司，其門店年度購物籃小票共計5000多萬人次。面對資金和網(wǎng)絡(luò)更為強大的競爭對手，有兩種贏的方式可供借鑒：一是采購突破與采購渠道創(chuàng)新（如，比對手的供應鏈更前一級）；二是比競爭對手更深入地了解目標顧客的需求，雖然難以在所有商品上強過對手，但是可以讓客單價高的顧客增加來店次數(shù)（如通過購物籃工具，找到他們關(guān)心的具體商品），使客單價低的顧客增加客單價（如購物籃分析工具，找到他們的關(guān)聯(lián)購買規(guī)律）。 如何在競爭中高效勝出？劉老師認為可以分解成三個步驟：“金字塔診斷”分析工具；“動力商品分析”、“關(guān)聯(lián)商品分析”工具；營采行動。采購部通過“金字塔診斷”工具，總部統(tǒng)一找出高客單顧客關(guān)注的核心商品，據(jù)此調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和DM，有效提升客單高的顧客的來店次數(shù)。營運門店應用“動力商品分析”、“關(guān)聯(lián)商品分析”工具，找出低客單顧客的可能關(guān)聯(lián)購買，調(diào)整堆頭和陳列，有效提升客單低的顧客的消費水平。 面對競爭店強有力的促銷導致客流減少，有兩種方法可供借鑒：一是價格更低更優(yōu)惠，這通常很難湊效，因為對手很容易跟進，而且即使顧客吸引來了，也是貪圖一時特價的顧客居多；二是通過對顧客進行購物籃分析，首先判斷到底是哪類客流在減少，是高客單的客流、還是低客單顧客？然后找出是什么商品可以吸引他們到店，即使不能在所有商品上強過別人，至少可以在客單價高的A類顧客、以及客單價低的C類顧客最關(guān)注的商品上強過別人。 面對激烈競爭，如何解決來客數(shù)下滑問題？劉老師同樣進行了三步分析：“品類客層診斷”工具（哪類上升哪類下滑），傳統(tǒng)品類管理考慮的是“賣什么”，購物籃管理考慮“賣給誰”；“客流滲透度”診斷工具吸引特定顧客的“激光制導”，迅速找到提升客流方法的“精準向?qū)А�；營采行動是找出顧客心中最能吸引他們的那根弦。采購部通過購物籃工具的“品類客層分析”功能，總部統(tǒng)一布置“精準導彈”，在DM上科學地配置吸引高客單以及低客單的精準商品。營運門店應用購物籃工具的“滲透度診斷”功能，門店實施差異化客流吸引，在賣場科學地配置吸引高客單以及低客單的堆頭和關(guān)聯(lián)品。 零售業(yè)競爭越來越激烈，如何提升入店客流的客單價，才是當前零售管理的“精髓”所在。而客單價提升的核心在于如何有效提升“客品數(shù)”。面對激烈競爭導致的客單價下跌，有二種方法：一是提高單品的售價，特別是非敏感商品的價格（客單高的顧客與客單低的顧客，所關(guān)注的敏感商品可能并不一樣，例如1L和450ML海飛絲）；二是通過對顧客購物籃的分析，首先判斷哪些顧客最有可能提升客單價，例如店內(nèi)有XX%的顧客，購物籃客品數(shù)都<2，然后找出他們最有可能關(guān)聯(lián)購買的商品是什么。 2、品類管理診斷的三種方法品類問題有三種分析法，分別是：雙峰分析法、GMROI診斷法、購物籃診斷法。 在當前的零售中，“什么都賣一點=什么都不好賣=可買可不買”，超市對消費者的核心吸引力在于低價，低價的基礎(chǔ)在于如何達到量化采購，量化采購的前提在于量化銷售，因此超市商品管理的最大忌諱莫過于出現(xiàn)“好像什么都能賣一些，但又出現(xiàn)似乎什么都不好賣的局面”。 GMROI(Gross Margin Return On Inventory Investment)可譯為毛利回報率或投資收益率，它表示每元庫存可創(chuàng)造的毛利。通過GMROI排行，選定A類商品，在采購策略、陳列排面、商品配送、財務結(jié)算等方面進行支持。GMROI高的商品為主力商品或暢銷商品；GMROI低的商品為輔助商品或新商品。在實際操作中，對賣場來說，平均庫存基本上約等于排面庫存，因此在計算排面庫存時，應按滿庫存位計算，這樣方可用來調(diào)整賣場的排面配置管理。GMROI在賣場按業(yè)態(tài)、門店、部門、品類等運用。 品類管理CSI分析法又稱加權(quán)分析法，是對不同階段、不同品類、不同角色、不同權(quán)重的考核。新開的、客流量低、競爭激烈的門店的商品的CSI效益評估，以銷量為核心，銷量等于顧客的貨幣占比，如銷量XX%、GMR-OIXX%、毛利額XX%。經(jīng)營比較穩(wěn)定的門店以GMORI為核心，如GMORIXX%、銷售額XX%、費用及損耗控制XX%。 3、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的三種工具商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整采用三種工具：5W1H、價格帶/規(guī)格帶、次品類商品結(jié)構(gòu)表。 �。�1）以品類為核心的5W1H分析法是指： WHO：目標顧客定位是誰——上班族、家庭婦女、職業(yè)女性？誰能影響其購物決策？他們消費特征、生活水平、生活節(jié)奏如何？ WHAT：消費者到本店主要消費哪類商品——便利品、選購品、特殊品、折扣品？ WHY：本店消費購物核心魅力是什么？首要原因是什么？買特定商品與不買特定商品理由為何？ WHEN：時段性購物（小量多次購買）為主還是周段性購物（一次買足一周消費品）為主？只在看到海報等促銷廣告時光顧？消費者的購買頻率如何？ WHERE：本店能吸引多遠商圈的顧客？固定顧客核心商圈在哪？顧客店內(nèi)情況如何？商品置于店內(nèi)哪個位置最有吸引力？ HOW：沖動性購買與目的性購買，哪個居多？消費者是如何購買該品類商品的？購買量有多大？購物的SKU品種構(gòu)成情況怎么樣？ （2）價格結(jié)構(gòu)分析法是指： 通過市調(diào)競爭店的品類價格帶（兩邊）、現(xiàn)有價格點處理（重復性商品處理）、價格點A區(qū)的處理（商品二維結(jié)構(gòu)圖品類、A類客層定位于價格結(jié)構(gòu)定位），根據(jù)預設(shè)毛利，倒推出進價價格帶及價格帶下的品牌處理與供應商選擇的過程。 �。�3）次品類商品結(jié)構(gòu)表法是指： 以中分類為基礎(chǔ)：規(guī)劃高、中、低檔品牌及一、二、三線品牌；以小分類（次分類）為基礎(chǔ)：規(guī)劃售價價格帶，按規(guī)格、材質(zhì)為主線規(guī)劃小分類下商品，以作為商品品類規(guī)劃表的終端末梢，為確定單品規(guī)劃及價格帶規(guī)劃打下基礎(chǔ)。 4、VIP深度營銷是百貨店經(jīng)營創(chuàng)新之道（1）百貨店的游戲規(guī)則正在改變當前，隨著零售業(yè)的不斷深入，百貨店的品牌結(jié)構(gòu)、價格優(yōu)勢、促銷模式、賣場設(shè)計以及服務體系越來越相似。在商品基本一致、價格基本一致、布局一致的年代，“顧客憑什么要來我們店，而不是其它店？憑我們比對手更了解我們的核心顧客？”（2）睜開百貨店的眼睛當初動輒消費XX元或者交XX元才能入會，象征身份地位的VIP會員卡，如今已經(jīng)喪失了原有的尊貴。一些商場雖然仍然保留著金卡、白金卡會員的制度，但他們已和普通積分卡沒有大區(qū)別，基本上只有積分打折的功能。VIP卡的實惠變得越來越形同虛設(shè)，隨著各大商場的價格戰(zhàn)不斷激烈，例如百貨店-全球品牌網(wǎng)-新品上市打個九折，到了季末全場五六折屢見不鮮，通常只打九五折的VIP卡的含金量已到了可以忽略不計的地步，使得一些持VIP卡的會員寧愿做“普通客戶”。一些商場在促銷期間還常宣稱：“活動期間恕不使用VIP卡”，這意味著商場的VIP卡暫時被打入冷宮，從而造成VIP客戶大量流失。有卡還不如沒卡，公司中層則有些人認為VIP不實在，還不如大降價。會員卡的核心功能“顧客識別”不能實現(xiàn)。 (3)VIP深度營銷：鎖住顧客心美國管理學家米契爾·拉伯福說：“人們會去做受到獎勵的事情�！钡窃诎儇浀甑拇黉N過程中，顧客群與營銷獎勵是不對稱的，甚至成反比，特價中不適當?shù)姆蓊~落到了不忠誠的顧客群手里。如果使市場回報與顧客消費成正比，那么高消費購買者就會到我們店，而不是競爭店，因為他們最需要的商品和服務，在我們店里比競爭店得到更多關(guān)注。 VIP深度管理經(jīng)典方法有四種：顧客轉(zhuǎn)移診斷法、停采顧客診斷法、顧客活躍度診斷法和來店頻率診斷法。顧客轉(zhuǎn)移診斷法不僅是指來店數(shù)多少和哪個樓層的客流多少，還包括是哪個樓層、哪個品牌的哪類顧客有多少。停采顧客診斷法是以顧客的購買周期為基礎(chǔ)，找出當前最重要的顧客群，針對每-全球品牌網(wǎng)-類顧客進行差異化營銷。顧客活躍度診斷法是以顧客上次來店日期為基準，找出當前最重要的顧客，針對每類顧客進行差異化營銷。來店頻率診斷法以顧客上次來店頻率為基準，找出當前最重要的顧客針對每類顧客進行差異化營銷。 VIP深度營銷，歐洲前沿有三種方法和工具：“顧客樹”管理、賣場設(shè)計優(yōu)化的指南針（買過A品牌的還買過哪個品牌？）、百貨店利潤倍增的源泉（PB自由品牌）。 顧客樹管理是根據(jù)顧客的購買歷史，而不僅是根據(jù)“登記”的信息，來進行客類營銷推廣。根據(jù)會員購買歷史，自動建立與相關(guān)特征或主題品種興趣關(guān)聯(lián)的會員群，對會員進行針對性的E-mail、信函、短信、主題活動營銷。這種基于數(shù)據(jù)庫挖掘的“微量個性化”主動營銷，能夠以較低的投入，大幅提升滿意度，提高百貨店的競爭力�；陬櫩蜆涔芾淼陌儇浀隊I銷創(chuàng)新，可以從品牌商得到更多的資源與費用。百貨店創(chuàng)新最值錢的是會員卡，百貨店品牌聯(lián)動精準營銷體系幫助入場品牌提升銷售業(yè)績，同時獲取品牌商更多獨有的促銷資源。 買過A品牌的還買過哪個品牌？以一、二級分類作為對象進行相關(guān)性分析，對于商品排列具有一定的指導作用。以品牌為對象進行相關(guān)性分析，主要是部分暢銷和常銷品牌，他們對其它相關(guān)品牌具有帶動性。購買這些品種的讀者，如果在近處看到其它相關(guān)信息，很容易發(fā)生購買沖動。 零售業(yè)的利潤源泉不在于廠家的銷售渠道利潤、廠家的品牌市場費用、如何掌控廠商渠道，而在于通過購買者分析和管理，掌握供應鏈利潤的商家，將贏得整個零售業(yè)的勝利。 | 
