經(jīng)銷商如何同零售終端談判？
時間:2011-04-12 17:38來源: 作者:劉文烽
2010-06-03 | 大家下午好，首先感謝營銷與市場給我一個機會跟大家做一個如何做現(xiàn)代商超的主題，今天主要是通道費用的探討。主要的內(nèi)容是分析零售業(yè)的盈利模式，就是通過分析零售業(yè)怎么掙錢，怎么樣盈利來改善或者是優(yōu)化通道的問題。整個的思路和方法，首先是一個商段的方法，第一就是先了解，我們在做商超渠道的時候遇到哪些問題？第二做簡單的換位思考，如果做為商超的人員他們在想什么，也就是說他們?yōu)槭裁蠢鲜窍蛭覀兲豳M用的問題；第三是怎么做一些因勢利導(dǎo)，就是通過前面兩方面的理解來想一些方法來改善我們目前遇到的通道費用的問題。
我們在座可能主要是經(jīng)銷商，我們的話題主要是以供應(yīng)商為抬頭，因為有一些是廠家，有一些是經(jīng)銷商�，F(xiàn)在主要遇到的問題，我們在北京、上海、深圳和武漢各個地方，目前廠家在做現(xiàn)代行銷理論里面做了一些調(diào)研，這個調(diào)研主要集中在兩個方面，一個方面是關(guān)于零售談判；換句話來說就是怎么以盡可能優(yōu)惠的方式，能夠進入到現(xiàn)代的商超渠道，因為如果我們要做北京、上海、深圳，或者說省會城市，甚至某些地級市，我已經(jīng)很難避開現(xiàn)代渠道，怎么樣盡可能以優(yōu)惠的渠道進入到賣場。這里面提到兩個問題，一個是費用，一個是回款。
第二個問題就是商品進場之后怎么提升銷量？這叫購買點管理，就是進場以后效率怎么提升，就是分銷規(guī)格、賣場促銷、賣場陳列、缺貨管理、生動化組織。今天只涉及到第一個問題費用的問題。
我們看一個案例，上個月越低河南的廠家做現(xiàn)場的考察，同時代理很多的產(chǎn)品，雨潤是一個產(chǎn)品。占50％銷售當(dāng)?shù)氐淖畲蟪幸峤?萬元的店慶費用，在7月底廠家代表與經(jīng)銷商總經(jīng)理在跟當(dāng)?shù)爻胸攧?wù)總監(jiān)談了整個下午，整個下午辦公室都煙霧彌漫，整個談判過程中說為什么這種費用問題有可能解決？在談判過程中雙方都是各執(zhí)一詞，超市是什么理由？超市說收1萬元的店慶費，他說我做超市，我整體的經(jīng)營成本需要15個點，現(xiàn)在我們超市做你雨潤產(chǎn)品，你所代理的雨潤產(chǎn)品，整個毛利只有12點，換句話說就是目前超市做這個產(chǎn)品是虧本做的，所以你要把3個點的差距，用費用把它補回來。超市的財務(wù)總監(jiān)算了一下3個點的費用差距至少是1萬元，所以超市財務(wù)總監(jiān)說你至少給我1萬元的費用，否則產(chǎn)品就要下降。談判過程當(dāng)中，經(jīng)銷商理由是什么？我現(xiàn)在做雨潤的產(chǎn)品，雨潤廠家沒有給我支持，目前我雇了那么多車，那么多的人來做你這個超市，一年費用很低，你讓我再交1萬元費用，一年下來就白做了。所以我們經(jīng)銷商希望分析自己的經(jīng)營成本，我有這么多車，這么電話費，這么多的人，所以我出不起這個費用，這樣聽起來兩方面都應(yīng)該是沒有任何異議，所以談了一下午談到后面很僵。到底做不做？后面經(jīng)銷商一直是很猶豫這件事情，如果不做他現(xiàn)在一年大概500萬的生意，這個超市占了將近一半，如果這個超市不做了，他就可能在雨潤那邊連法定條件都拿不到，怎么辦？這是一個情況，就是經(jīng)銷商自己本身出馬跟超市談。
第二種情況是在去年年底的時候，去到北京這邊，當(dāng)時花王華北區(qū)經(jīng)理和經(jīng)銷商談年度合同，可能再過兩個月，在座各位如果做超市渠道都要面臨這種問題。當(dāng)時花王開出三個條件，第一就是換條碼的規(guī)格；第二費用公司要求最多是按照去年的條件；第三回款是15天回款。對超市來說這三個條件談了一下午都不能接受，超市要求商品轉(zhuǎn)變?yōu)?0％的產(chǎn)品，回款條件按照商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)，原來是15天，總的是30天。整個談判過程當(dāng)中，雙方各執(zhí)一詞，對于當(dāng)時花王的銷售經(jīng)理以及經(jīng)銷它的經(jīng)銷商來說，他所考慮的條件就是在你這個超市，我們現(xiàn)在沒有利潤，因為沒有利潤，所以你應(yīng)該給我多賣產(chǎn)品，少交費用，回款快一點。所以談判過程當(dāng)中，雙方在爭一個問題，就是到底我們做超市有沒有利潤，我們希望說服賣場、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)副總，因為沒有利潤應(yīng)該把費用降下來。這樣談判過程當(dāng)中很可能是無效談判，談到后面導(dǎo)致全國大部分的廠家跟經(jīng)銷商集體抱怨費用太高了，都是不合理。
這有一個零售客戶通道費用調(diào)查，所有的供應(yīng)商都比較歡迎不受費用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，像后面的企業(yè)費用就比較高了，都不很受歡迎。現(xiàn)在存在什么問題？以沃爾瑪和易初蓮花為代表的執(zhí)行天天平價的企業(yè)，目前在消費者受歡迎的程度反而沒有誰高？沒有這些收費用的企業(yè)高。換句話說就是做為沃爾瑪，做為易初蓮花希望把國外不收費的方法帶到中國來，但是現(xiàn)在的問題就是消費者認為這里面東西貴，所以在目前的情況之下，國內(nèi)可能90％以上的企業(yè)，都會去隨消費者認為這個東西便宜的方法，就是以家樂福為代表的企業(yè)的方法，所以這種情況下國內(nèi)會有很長一段時間的延續(xù)下去。政府可能不會出政策來限制這個東西，所以這種情況之下，因為這個調(diào)查報告的結(jié)論是費用的形成，是整個社會供求關(guān)系的結(jié)果，還不是某一家企業(yè)的結(jié)果。所以這個結(jié)果出來以后由上海市政府制定條例，原來國家制定的條例，基本上慢慢沒有很積極去做這個事情了。換句話來說我們怎么樣來面對現(xiàn)代渠道、商超渠道費用問題、回款問題、銷量問題。所以這個情況之下，為什么超市老是想收錢？這是2003年去年中國前一百餅超市零售企業(yè)利潤水平一個效益狀況，我們可以看到整個效益毛利潤是在不斷下滑，基本上每一年效益都在下滑。這是前100名的企業(yè)，在中國開大賣場呢？我們看到在中國開超市，毛利潤平均來說是12％左右，在中國開大賣場，毛利潤平均是10％左右，但是在中國開大賣場平均費用15％左右，所以按照這個情況來看全部都是虧本的，按照平均來說大部分都是虧本或者是關(guān)門的。這種情況下，做為個體超市他怎么辦？為什么目前在國外沃爾瑪這種每天平價，不收費用這種很受供應(yīng)商歡迎的方法，在中國這種企業(yè)消費者都是不認同的，反而消費者認為他喜歡那些經(jīng)常促銷的這些企業(yè)呢？曾經(jīng)做過一個調(diào)查，說中國零售市場的競爭可能是世界上最混亂，而且是最激烈的，沒有形成一個壟斷情況，屬于春秋混戰(zhàn)情況。這種情況之下，我們供應(yīng)商生存很艱難，零售商生存也很艱難。那么怎么辦？做為一個零售商有幾種方法，一種方法就是廠家降價，另外一種方法就是提升售價。曾經(jīng)超市去試過前面兩個事情行不行？肯定是不行的。因為做為廠家來說基本上不可能因為零售商的要求降價，只可能因為競爭品牌的壓力而降價，所以第一個方法是不可行的；第二個方法相當(dāng)于自己關(guān)門，更不可行。所以目前情況下，導(dǎo)致整個目前國內(nèi)的費用情況，因為供過于求，價格不斷通縮，所以零售商他的利潤水平迅速降低，到現(xiàn)在為止沒有辦法維持生存，所以就想到貨幣化的問題。這是費用形成背后的歷史情況。
這種情況之下，零售商如果沒有費用就沒法生存。我們寄希望于協(xié)會，寄希望于政府制定有關(guān)的法律，來限制或者是降低我們必須面對現(xiàn)代商超收取費用的情況，這個可能很難執(zhí)行。所以到最后可能就我們自己，或者說能夠幫助我們自己的可能還是我們自己本身。如果說我們自己本身，我們怎么樣去面對越來越強大，越來越形成壟斷趨勢的現(xiàn)代商超呢？前一段時間在美國有一個很知名的雜志，叫做《連鎖時代》，包括中國，包括整個世界的供應(yīng)商，可能從思想到做事的方法，越來越像零售商。什么意思？就是說他考慮問題的時候，更多的會采用零售商考慮問題的方法。也就是說做供應(yīng)商可能后面越來越會香做經(jīng)銷商，比如說寶潔想這個產(chǎn)品怎么放，怎么樣不缺貨，怎么促銷，這是銷售商的問題，后面通過了解零售商的思維，因為畢竟是買方，通過了解買方的方法，怎么樣因勢利導(dǎo)制定一些相應(yīng)的對策。
現(xiàn)在零售商有幾種，一種其實不想收費。其中有一個企業(yè)，這是一個湖南的企業(yè)零售商曾經(jīng)覺悟了，他說不應(yīng)該收錢，所以曾經(jīng)高調(diào)取消所有零售商的費用，但是一取消沒有辦法維持公司的運轉(zhuǎn)，所以上船買票變成了下船補票，補票比買票的費用還要高。沃爾瑪在國外是不收費的，但是為什么進入中國開始慢慢適應(yīng)中國的環(huán)境也來收費用呢？因為他面對來自消費者和來自中國盈利水平的雙重壓力。在做為零售上他能夠掙錢的方法主要是來自于這四個方面，怎么樣演變？就是這四個方面：
所有零售商開業(yè)的時候，開店都想通過利差、價差，都希望賣得越來越貴，進價越來越低。他就會想到大規(guī)模開店，大規(guī)模自主采購，這種利潤目前在中國做超市，平均來說12％，你做大賣場這種利潤只有10％，而開一個超市，開一個賣場所要經(jīng)營的成本要15％，所以這樣就維持不了超市的生存。所以超市就想第二個辦法把超市貨幣化做為一個廣告渠道，做為一種網(wǎng)絡(luò)資源貨幣化，這是超市盈利方法。其他國家也是這樣的，盈利方法一個演化的政策。后面為什么沃爾瑪不強調(diào)這個東西？因為沃爾瑪強調(diào)第三個東西，就是物流理論。這是超市發(fā)展方向里面第三個方面。所以，可能再過幾年之后，在座各位可能真正關(guān)心的就不是費用問題，可能是效率的問題、配送問題。做為超市企業(yè)來說，真正盈利的最后方法是什么，就是供應(yīng)鏈，定制自己的產(chǎn)品。如果你們逛家樂福的話，就可以看到家樂福里面一大批的商品貼上家樂福自己牌子的商品，沃爾瑪有大量的商品貼上沃爾瑪自己的牌子，現(xiàn)在在國外這樣的情況占40％的商品，也許再過10年、8年，我們現(xiàn)在看到超市40、50％的商品會成為超市自己的商品，不需要通過任何的經(jīng)銷商，直接去找小廠家，而且還去控制小廠家，小廠家占的利潤是什么？是商品的加工利潤。有點像改革開放初期在廣東的來料加工企業(yè)。所以對于廠家來說真正關(guān)心可能是后面這兩個問題，通道費用問題只是暫時的、階段性的。對于經(jīng)銷商來說，后面我們來做物流，你能夠怎么樣比供應(yīng)商、比超市有更高的效應(yīng)，這是配送利潤。對于廠家來說，你做的產(chǎn)品是消費者一定需要的，超市不能替代的，超市牌子不能替代的，這是你的品牌管理。所以這才是真正的跟零售業(yè)競爭當(dāng)中真正關(guān)心的問題。
剛剛談的是一些了解，我們了解目前的渠道它的一些演變的狀況，為什么超市現(xiàn)在這種時間老是收錢，為什么十年前他沒有說要收錢，也許十年后我們關(guān)心的問題也不是錢的問題，現(xiàn)在為什么這個問題很重要。我們剛才說我們寄希望于第三方的協(xié)會，寄希望于政府幫助我們制定法則，這一時間很難實現(xiàn)。我們又很難放棄這么一個高收費的渠道，因為目前根據(jù)統(tǒng)計可能再過兩年，現(xiàn)在這種超市賣場和便利店渠道，可能會占整個中國流通市場60％以上。只要是我們還要做城鎮(zhèn)市場，只要我們還待在城市里面就要面對這個情況。做為個體，我們怎么去面對采購人員，做為一個個體，做為一個經(jīng)理或者是做為一個業(yè)務(wù)人員怎么看待？這里面有幾種方法和思路，可以做一個借鑒。
第一個方法叫做費用定位模式。比如說剛才雨潤經(jīng)銷商，做當(dāng)?shù)氐某�，他搞不清楚目前這個超市做我們的產(chǎn)品最主要的原因是什么。那么我們來看一看做為超市企業(yè)，他對廠家的費用收錢定位。超市企業(yè)會把廠家分成三種：一種采購經(jīng)理認為這個經(jīng)銷商或者是這個廠家過來，到我的超市過來純粹是為了做鋪貨，或者是做廣告效應(yīng)。如果我們的產(chǎn)品很不幸被那一方認為我們的產(chǎn)品在賣場做，最主要是想做廣告，或者是做鋪貨效應(yīng)的話，這個時候采購經(jīng)理會認為你是把賣場做一個廣告平臺，這個時候他的目標(biāo)費用可能會使他所預(yù)計產(chǎn)品所有的毛利或者是所有產(chǎn)品所有的銷售。曾經(jīng)我們有一些同事，產(chǎn)品是法國的產(chǎn)品，中國一年的銷售是200多萬，賣場收發(fā)的費用，整個是250萬，后面法國這個企業(yè)還繼續(xù)做。法國企業(yè)中國區(qū)代表就說他的產(chǎn)品如果在電視臺做廣告，可能受眾很不穩(wěn)定，他現(xiàn)在剛進中國，他的目標(biāo)消費群體主要是家庭主婦，所以他認為即使一年花250萬在中國第一賣場還是值得的，如果這個費用拿去做電視廣告可能只有很短的時間，而且受眾不明確，所以他認為是值得的。這種情況下，如果我們不是這樣想的，就不要讓超市這樣想的，否則就麻煩了。
第二類廠家超市會認為他是又想過來做廣告，把超市渠道做為一個廣告平臺；又希望有利潤。這個時候超市的目標(biāo)費用率他會來預(yù)計你這個廠家做賣場大概有多少的利潤。
第三種就是超市認為你這個企業(yè)純粹把超市做為渠道，他會預(yù)計你終端費用，比如說日化5％或者是10％，會預(yù)期廠商的費用情況。
我們從這個圖來看簡單一點，黃色的圖是什么意思？是超市對我們產(chǎn)品的定位，超市認為我們的產(chǎn)品進來是拿來干什么用？如果超市認為我們的產(chǎn)品就是進來貢獻通道費用的，換句話來說超市認為我們的產(chǎn)品就是做廣告和鋪貨，這樣費用就會很高。如果超市認為我們的產(chǎn)品除了做廣告，還需要有利潤，那么這個時候費用率是中等的；如果超市認為我們的產(chǎn)品主要是拿來做銷量、聚客的話，那么你的費用就會很低。這樣建議業(yè)務(wù)人員可以先去了解目前我們的產(chǎn)品，在對方的采購經(jīng)理眼中是處在哪一個層次。如果對方認為我們是貢獻費用，我們進這個超市主要是為了利潤，那么你在這個超市里面就會越做越難受，因為采購經(jīng)理會天天追著你要費用。如果超市采購經(jīng)理認為你的產(chǎn)品是拿來聚客的，對于超市來說聚客的產(chǎn)品基本上不收費，或者是免費的。所以剛才雨潤經(jīng)銷商占那個超市50％的銷售，這種情況下面，整個談判的方法可以盡可能轉(zhuǎn)變?yōu)槲矣隄櫟漠a(chǎn)品為你這個超市帶來了很高的客流。因為在你的超市賣得比別的超市好，所以給你帶來很高的客流，而不惜跟超市談?wù)f我做雨潤沒有掙錢，所以不能給你費用。因為我們談判是幫助對方解決問題，他關(guān)心什么問題跟他們談判，而不是談我們自己的問題。所以有可能的話，我們通過去改變零售商對我們費用定位，這是最好的。如果這個能改變，他就不會天天找你要費用問題。當(dāng)然不同的商超渠道會有不同的要求，比如說第一這個企業(yè)主要關(guān)心的是商品利潤，這是以沃爾瑪為代表的企業(yè)，易初蓮花這種企業(yè)，他關(guān)心的是商品利潤問題，銷售問題都不怎么關(guān)心。第二種零售商比如說家樂福、達爾發(fā)，或者是國內(nèi)大部分企業(yè)關(guān)心的是什么？關(guān)心的是費用問題。這就要求我們在做預(yù)算的時候，做各個渠道預(yù)算的時候，根據(jù)不同類型的零售商，有一個渠道費用的分配和傾斜。第三種是什么？是類似麥德龍這樣的企業(yè)；第四種可能是在座的臺資企業(yè)。所以我們可以把不同的零售商進行分類，分類之后探討我們整個產(chǎn)品在采購里面是屬于哪一類產(chǎn)品。
第二種情況，如果我們沒有辦法改變零售商對我們產(chǎn)品的費用定位，比如說花王，他在北京超市的定位，對方認為花王為我?guī)砜土鞑荒軒矶嗌�，因為帶客流主要是飄柔和海飛絲帶來的，所以沒有辦法改變零售商費用定位的話，就看看能不能利用第二種方法就是利潤分析結(jié)構(gòu)的方法。因為超市一直向我們要費用，一個很主要的原因就像剛才提到雨潤談判的財務(wù)總監(jiān)所說的，我做你雨潤的產(chǎn)品，你占50％的銷售，你只有12％的毛利。現(xiàn)在我這個企業(yè)要15％的利潤才能夠盈虧平衡，所以不讓我收你費用怎么辦？這種情況下我們的業(yè)務(wù)經(jīng)理能不能通過一些了解一下整個品類的平均毛利水平。比如說整個平均毛利水平是15至16％之進，雨潤產(chǎn)品毛利偏低，怎么辦？因為談判到最后畢竟財務(wù)是買方，又不想得罪他，又不想出錢，只能用一些方法去彌補。所以這個時候，他的老板是看重他的結(jié)果，不管怎么做。所以費用有沒有可能變成一種通過商品利潤來彌補。因為零售商關(guān)心的是關(guān)于在我們這個廠家為什么老是問我們要費用，因為他認為我們產(chǎn)品利潤太低。這個時候就建議我們經(jīng)銷商和廠商的業(yè)務(wù)人員，可以了解一些超市怎么樣來提升利潤的方法。這里面一個例子，是當(dāng)時箭牌談判，綠箭基本上占了市場90％以上，零售商不得不買他的產(chǎn)品，但是也不給費用，當(dāng)時怎么談判？鬧得很僵。談判我們始終不愿意給費用，超市要向老板交代，一定要有結(jié)果出來，如果沒有結(jié)果，采購經(jīng)理很可能向老板匯報后，可能面臨換崗或者是下崗，所以內(nèi)在有壓力一定要有一個結(jié)果，結(jié)果有沒有可能轉(zhuǎn)化成怎么樣提升經(jīng)營我們商品的利潤，也可以向老板交代。
這是一個牙膏的廠家，當(dāng)時為什么說廠家為他們要費用，他認為做牙膏牙刷毛利太低，后來廠家就分析這個超市產(chǎn)品的情況，出貨的情況，這個超市主要賣的都是一些低單價低毛利的產(chǎn)品。后面廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理去看的時候，發(fā)現(xiàn)超市主要的位置都在市中心，位置都不錯，但是現(xiàn)在賣的東西都是賣的一些單單價的商品，低毛利的商品。所以后面提出來，有沒有可能費用沒有了，但是我?guī)湍愠凶鲆粋�提案，來提升做我產(chǎn)品銷售和利潤，把銷售產(chǎn)品和低單價的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為高單價的產(chǎn)品，就是往價格轉(zhuǎn)移，顧客買的更多的是高單價、低單價還是中單價的產(chǎn)品，所以怎么從低單價轉(zhuǎn)化為讓顧客買高單價的產(chǎn)品。因為超市一直把最好的位置陳列最低單價的產(chǎn)品，用這個方法把高單價產(chǎn)品、高毛利商品把它轉(zhuǎn)化到那邊去，把位置調(diào)到好位置上去。低單價商品放在貨架下面，通過一些比較搶眼的廣告牌，同時維持低單價商品的銷量，又保證高單價商品的銷量，后面中高單價產(chǎn)品銷量提升之后，在三個月之后整個的產(chǎn)品利潤水平得到一定的提升。
我們這來看一個例子，比如說AA產(chǎn)品是高單價，或者是日化里面有可能是大包裝的，或者是禮品裝的，單價很高的。那么超市一般不是很愿意去賣這些高端的產(chǎn)品，因為這種東西他感覺到不是很好賣。這個時候整個談判的過程就是業(yè)務(wù)經(jīng)理怎么樣去說服對方來提升高單價產(chǎn)品的銷售。因為零售商這個產(chǎn)品可能占48％的銷售，這個可能提升整個利潤水平提升就很快。因為什么？這個產(chǎn)品銷量每增加1％，零售商做產(chǎn)品的利潤可以增加4％。細的線代表的是銷量的增長，粗的線代表利潤的增長。所以這個企業(yè)后面和超市采購總監(jiān)達成協(xié)議的話，就是把原來的費用轉(zhuǎn)變?yōu)樵趺礃尤シ龀诌@些能夠帶來利潤產(chǎn)品的銷售，雙方構(gòu)成一個小組而做出這個事情。這是一個實際的例子，就是我們到了沒有辦法改變定位的時候，有沒有辦法通過分析他的利潤結(jié)構(gòu)，幫他提高利潤水平。
第三個方法，如果我們的人員沒有辦法，或者是我們不是很了解賣場的內(nèi)部操作，所以沒有辦法做利潤分析。鑒于我們的能力，鑒于經(jīng)銷商可以做這個事情，我們在跟連鎖店談判的時候，我們的工具是什么？就是我們有什么東西是連鎖店他不是很了解的呢？我們的業(yè)務(wù)員和采購經(jīng)理有什么不一樣，你跟店長有什么不一樣？超市的店長、賣場的店長是天天待與辦公室，我們的業(yè)務(wù)員是不是待在辦公室？我們的業(yè)務(wù)員是需要在各個店之間跑動。所以我們的業(yè)務(wù)員所了解的東西，你跟采購總監(jiān)、采購經(jīng)理了解信息的不對稱，為什么現(xiàn)在跟超市談判很難，因為超市天天說產(chǎn)品不好賣不知道，說利潤不好也不知道，因為這是電腦報數(shù)據(jù)過來的，所以你不知道。那么我們怎么通過信息的不對稱，怎么用我們做為廠家，做為經(jīng)銷商所了解的信息來做為談判的主要工具呢？這是一個去了解零售上間競爭的問題。我們所了解的是商圈的，我們所了解的是業(yè)態(tài)的。如果你是經(jīng)銷商，那么你可以向廠家去要很多很多的市場數(shù)據(jù)。每一個廠家都有很多的市場數(shù)據(jù)，會像央視，或者是自己會做很多的報告，這些東西是超市看不見的，但是需要把語言翻譯成零售商的語言。
曾經(jīng)在南方有一個跨國公司的營銷總監(jiān)，他說他們的經(jīng)理把非常好的方案和數(shù)據(jù)給財務(wù)經(jīng)理，但是財務(wù)經(jīng)理看也不看把它放一遍，遞出來又是費用單。他就想到底這些采購經(jīng)理有沒有看懂，或者是到底有沒有看，這里面就有一個什么問題？有一個語言不一樣的問題。就是我們的廠家，我們的市場部做了很多的東西，調(diào)查報告，但是你不是用零售商的語言來寫的，所以他們很不關(guān)心。怎么樣翻譯成零售商的語言，比如說廠家有很多的報告，叫做市場占有率，我們語言叫做市場滲透率、花費量指數(shù)、忠誠度，這三個語言在超市里面都不是很關(guān)心，如果我們面對和采購經(jīng)理談判，先翻譯成他們的話，做為零售上他關(guān)心的是他的競爭鏈，所以我們把市場滲透率翻譯成來客數(shù)；花費量指數(shù)翻譯成客單價，忠誠度翻譯成客戶重復(fù)購買力的問題，如果我們的市場部給我們廠家支持，給我們的市場信息能夠做為一個和采購經(jīng)理談判的一個工具，建議我們把它先翻譯成零售業(yè)語言，市場滲透率翻譯成來客數(shù)；花費量指數(shù)翻譯成客單價，忠誠度翻譯成客戶重復(fù)購買力。
比如說洗發(fā)水一個廠家在上海希望和某個采購經(jīng)理談判，談判過程當(dāng)中他的廠家可以給他一些數(shù)據(jù)，在上海市場他這個店，就是001這個店和競爭店之間市場占有率的報告，這個報告都由廠家提供給你，發(fā)現(xiàn)這個店市場滲透率可能是35％，忠誠度15.5％，花費量指數(shù)102％，而競爭店是市場占有率8.2％，市場滲透率48.8％，忠誠度是16％，花費量指數(shù)是105％。這個表拿給采購經(jīng)理看的時候最好把市場滲透率變成來客率，就是說在一段時間內(nèi)有35％的顧客來過你這個店，有48這個店到過競爭店，66％的顧客進入第三個店，表明你這個店來客數(shù)很低。我們做為經(jīng)銷商，我們關(guān)心的是品牌、銷量、回款、貨架庫，零售商的采購經(jīng)理和零售商老板關(guān)心的是什么東西？關(guān)心的是來客數(shù)、客單價，是這個問題，而且對所有的零售商來說，如果你說他的店競爭力不如他的競爭店，是他永遠關(guān)心的。比如說上海家樂福目前來客數(shù)比麥德龍低得多，他肯定關(guān)心。所以如果把這個語言轉(zhuǎn)變過來，可能在談判的時候，把費用問題轉(zhuǎn)化成為一個雙方怎么樣提升零售店的來客數(shù)的問題，這就變得對供應(yīng)商有利了。如果錢要交，第四方面就是費用控制，就是給我們的業(yè)務(wù)員哪些錢可以多交一些，哪些錢可以少交一些，這是費用控制的問題。
在商超渠道需要花費的費用分為三種，一種就是非生產(chǎn)性條款，這個錢交了不會直接帶來銷量的提升；第二種是基礎(chǔ)生意條款，這個錢交了保證我們這個店穩(wěn)定的生意；第三種是增量生意條款，這錢交了可以直接為期也帶來銷量提升，我們把錢分成三種。比如說非生產(chǎn)性條款包括店慶、節(jié)日globrand.com，基礎(chǔ)生意條款包括新品上架費、共同單品費、進貨返利等；增量生意條款可以包括攤位費等等。不同的渠道我們看一下特點，如果我們要做大賣場，這種錢一定要花把錢花在哪一種條款里面可能更值得？花在增量生意上。為什么？因為大賣場是典型屬于沖動性消費的賣場，實際上調(diào)查一個消費者在大賣場里面超過75％的東西都是在看到商品之后才想起來要買的，所以大賣場主要是沖動性消費。因為是沖動性消費，所以在大賣場里面不建議把有限的費用盡可能放在和促銷有關(guān)的東西上。在連鎖超市渠道上面，它的目的性購買會強。換句話來說就是顧客很多時候想好了我去這個店里面要買什么東西，還沒有進入店里面就想好了，所以在連鎖店渠道我們有限的費用重點就是基礎(chǔ)生意上，而在大賣場渠道就是在增量生意上。
我談一下小結(jié)這四個問題，就是當(dāng)目前我們沒有辦法通過外在的力量，或者是很難通過外在的政府，或者是通過外在的學(xué)會，通過外在的同盟的力量，來幫助我們解決我們必須面對的現(xiàn)在商超渠道費用的問題，那么我們做為一線人員能不能了解一些零售商的利潤，零售商生意構(gòu)成，零售商怎么掙錢，零售商為什么向我們收錢，通過這些了解開發(fā)出一些方法出來，指導(dǎo)我們業(yè)務(wù)員在面對采購經(jīng)理的時候能夠有一些方法去指引他們。
希望今天短短的時間跟大家做的分享，可以給大家?guī)硪恍┯幸娴乃伎�，今天就說到這，有機會再交流。謝謝！
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