| ---讓你的商品從“貴”變“不貴”
導(dǎo)言：商品問題，是連鎖企業(yè)一切問題的根源
對于商品性連鎖企業(yè)來說，商品結(jié)構(gòu)是一切問題的源頭。對于一個服務(wù)性連鎖企業(yè)來說，服務(wù)結(jié)構(gòu)（服務(wù)性商品的結(jié)構(gòu)，一般也泛稱為商品結(jié)構(gòu)），是一切問題的源頭。因為，顧客為什么到店里來花錢，核心原因不是因為她喜歡你或者喜歡你的店，她是來店里買東西的。
連鎖企業(yè)不是制造企業(yè)，連鎖企業(yè)顧客導(dǎo)向的第一個體現(xiàn)：連鎖企業(yè)沒有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，只有商品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品是生產(chǎn)商的稱呼，商品是連鎖企業(yè)的稱呼，商品是終端的稱呼。這是判斷一個連鎖企業(yè)是不是還帶著明顯廠商烙印的一個簡單方法，
商品問題的第一個典型癥狀：就是價格帶問題
任何連鎖企業(yè)，不管是服務(wù)性的，還是零售性質(zhì)的，都必須有一個價格帶設(shè)計。
價格帶（Prince Line, 簡稱PL），是指一類商品或服務(wù)最低價格和最高價格的分布。價格帶的寬度決定了顧客的層次和數(shù)量。
需要特別指出的是，制造型企業(yè)開設(shè)連鎖專賣店時，很容易以為這個價格帶就是以進(jìn)價（或成本）+毛利率的方式自動得出的。這是制造企業(yè)的傳統(tǒng)思想在作怪。
例如某廠商投資的化妝品連鎖店，根據(jù)自有產(chǎn)品的成本加成，以及貼牌產(chǎn)品的進(jìn)價加成，作為其連鎖專賣店的售價價格帶，結(jié)果造成價格帶偏窄，例如：卸妝類價格集中在250元—550元之間，眼妝類集中在155元-255元之間。雖然門店天天促銷打折特價，可價格帶出了問題，導(dǎo)致高端顧客覺得這個店太低檔，低端顧客都覺得這個店太貴，導(dǎo)致連鎖體系，特別是加盟體系出現(xiàn)大波動局面。
那么具體怎么做呢？
第一步：根據(jù)競爭店價格調(diào)查，判斷和調(diào)整自己的價格帶；
假設(shè)某化妝品連鎖店中，眼線筆這個類別，對方有5個規(guī)格，分別是50元，150元，250元，350元，550元共計5個規(guī)格；我們也有5個規(guī)格的襯衫，分別是90元，180元，250元，400元，450元。
價格帶分析告訴我們：顧客還沒開始買東西，可能就覺得我們店貴了，為什么呢？
因為競爭店的價格帶（50元—550元），明顯的比我們寬（90元—450元）；
于是，經(jīng)常消費50元左右眼筆的低端顧客，覺得我們店的東西幾乎貴了一倍而不再光顧（他們大多品牌概念不強）；經(jīng)常消費500元左右的高端顧客群，會覺得我們店的東西比對手的低檔，覺得我們店商品檔次太低而不再光顧；
那怎么辦呢？
通過價格帶的競爭店調(diào)查，我們可以重新調(diào)整價格帶，例如我們增加45元和600元的規(guī)格，通過競爭性價格帶的設(shè)置，強化顧客的心理價格認(rèn)同感； 讓我們來看一個例子：價格帶管理，讓羽絨服銷量倍增
在世界最大特許連鎖體系7-11便利店看來，商店的經(jīng)營要向心理學(xué)范疇靠攏。誰能夠掌握顧客的心理，并從顧客角度出發(fā)進(jìn)行管理和營銷，誰就具有成為零售業(yè)翹楚的潛質(zhì)。
與7-11屬同一集團(tuán)的伊藤洋華堂，有一個心理性價格帶經(jīng)典案例。伊藤洋華堂曾經(jīng)銷售過18000日元和58000日元的兩款羽絨被，結(jié)果后者常被顧客認(rèn)為太貴而幾乎都銷售不出去。實施價格帶分析后，商店在這兩款羽絨被之間，再近進(jìn)了一款38000日元的羽絨被，結(jié)果神奇的事情立即發(fā)生了：58000日元的羽絨被變得非常好賣。 為什么？顯然，鮮花需要綠葉襯托，沒有了綠葉，鮮花還能成為鮮花嗎？！
心理性價格帶，顯示了連鎖企業(yè)價格魔方的作用：同樣的產(chǎn)品，考慮顧客的比較心理，針對性設(shè)置價格帶，銷量于是大幅改觀。
難道你不想試試嗎？也許明天你就能發(fā)現(xiàn)，你的店里原來還藏著無數(shù)個“無成本倍增銷售業(yè)績”的金礦，等著你去讓它發(fā)光； 第二步：根據(jù)銷量分析，讓商品主要圍繞價格重心點（PP點）配置； 價格重心（Price Point, 簡稱PP點，價格重心 = 銷售額/銷售量，指的是某一品類顧客所購買的平均價格）。 例如該連鎖企業(yè)根據(jù)銷量分析，發(fā)現(xiàn)其門店的價格重心是300元，則需備齊在該PP點（300元）左右的商品，其他區(qū)域的商品則可大幅削減，只要保證整體價格帶和對手持平就行了。 讓我們來看一個例子，看大潤發(fā)如何與家樂福斗法，成為單店銷售冠軍的秘訣。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2008年，大潤發(fā)101家門店共實現(xiàn)銷售收入33567億元，店均年銷售額332億元；家樂福134家店共銷售33819億元，店均年銷售額252億元。大潤發(fā)以8000萬元的優(yōu)勢，正式取代家樂福，成為單店銷售額老大。 如何通過心理性價格的管理，而不是大特價、大甩賣、大折扣來獲得競爭的主動權(quán)？大潤發(fā)給我們提供了一個很好的例子。它很聰明地避開了與家樂福硬碰硬的競爭，而是選擇與家樂福不同的商品價格帶管理，以獲得低價效應(yīng)，即調(diào)低價格重心。比如，同樣是銷售潤膚露，假設(shè)家樂福在潤膚露分類的價格帶中，價格重心（PP點）是45元/瓶，大潤發(fā)就可以選擇其他一些品牌的產(chǎn)品，保持價格重心（PP點）在35元/套。這樣，大潤發(fā)在不犧牲毛利的情況下，達(dá)到了價格形象的塑造目標(biāo)，因為目標(biāo)顧客很容易形成到大潤發(fā)的商品價格更低，而家樂福卻似乎挺貴的價格印象。 因為，顧客根據(jù)什么來判斷店里東西是貴還是便宜呢？很多時候，這與你的所賣的商品毛利是高還是低無關(guān)，它跟兩個東西有關(guān)，一是跟價格線（即PL線），這是給顧客的價格參照物，例如案例中的日本百貨店中的羽絨服；二是價格重心（即PP點），顧客根據(jù)衡量她所購買的品類的PP點，判斷一個店是貴還是便宜，就象案例中的大潤發(fā)。 那么，你的連鎖店該如何通過調(diào)整價格帶和價格重心，再增加毛利率的同時，贏造出一個良好的價格形象呢？相信你已經(jīng)找到了答案，下面需要的就是行動計劃了。
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