穿越連鎖業(yè)的迷霧
時間:2011-04-14 17:58來源: 作者:劉文烽
2010-11-29 | 連鎖業(yè)占盡了天時和地利，但是，競爭慘烈的現(xiàn)實，讓連鎖企業(yè)最終明白必須占據(jù)“人和”。
曾經(jīng)開店必火、日進斗金的中國連鎖企業(yè)正遭遇前所未有的發(fā)展瓶頸，不斷地有連鎖店面破產(chǎn)倒閉、敗走麥城，許多幸存者也在苦苦支撐、慘淡經(jīng)營，曾經(jīng)過關斬將、攻城拔寨的輝煌仿佛已淪為明日黃花消逝在歷史的塵埃中�，F(xiàn)時的中國連鎖業(yè)，國際巨頭虎視于外，經(jīng)營不善、管理失當于內(nèi)，更換思維、突破瓶頸、走出困境將是中國連鎖業(yè)發(fā)展的當務之急。
在留英連鎖經(jīng)營專家、中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員劉文烽看來，依靠類金融模式生存的中國連鎖企業(yè)的盈利模式?jīng)Q定了銷售額必須逐年攀升，否則企業(yè)就可能因資金鏈斷裂而步入危境。于是希望被寄托在新開門店上，希望新開門店的新增銷售額能彌補現(xiàn)有門店銷售下滑的漏洞，問題是新開門店的成本越來越高，用新開門店補漏洞的可能正在被快速稀釋，很多連鎖企業(yè)更是陷入了“有規(guī)模不經(jīng)濟”的怪圈。
失效的“三板斧”“欲善其事，先利其器”。然而，中國連鎖企業(yè)的“三板斧”正在快速失效。劉文烽指出：從1995年開始，當遇到銷售問題時，連鎖業(yè)的典型“三板斧”——采購人員想著進新品、營銷人員忙著搞促銷、門店忙著改貨架，不知曾經(jīng)幫助多少連鎖企業(yè)走出困境，但是現(xiàn)在，隨著競爭門店的遍地開花和連鎖業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化，傳統(tǒng)的三把刷子正在迅速失效。
究其原因，劉文烽分析道：其一，采購人員缺乏分析顧客需求的能力，不能變“被動采購”為“主動采購”，“千店一面”也由此而生。其二，買贈效果一年不如一年，這些曾經(jīng)新穎的促銷方式，如今成了“雞肋”，價格戰(zhàn)再次掀起。其三，對門店來說，一旦出現(xiàn)銷售下滑的局面，店長會想到調(diào)整店面，事實是在把貨架倒騰了一遍后，銷售額似乎并無多大改觀。于是，繼續(xù)支撐還是關門大吉的兩難選擇讓許多連鎖企業(yè)老總欲罷不能。
但是，在群雄并起的連鎖市場，銷售額的輕微下滑都會引發(fā)供應商的敏感反應，進而可能將連鎖企業(yè)拖入資金鏈危機中，所以連鎖企業(yè)只有一條路：銷售額必須逐年攀升。
埋頭拉車，路在何方？
目前，廠商通道費用以及銷售返利等已成為許多連鎖企業(yè)的主要營業(yè)利潤來源。有些零售企業(yè)來自供應商的利潤占營業(yè)利潤、凈利潤平均值分別達到97％和125％，這個數(shù)據(jù)說明如果沒有其他業(yè)務利潤，連鎖企業(yè)依靠出廠價和建議連鎖價之間的差價賺取的主營業(yè)務利潤實際上是虧損的。
“吸引顧客、留住顧客是連鎖經(jīng)營的生命線，不過，連鎖企業(yè)卻常背道而馳，將商品管理放在顧客管理之前，甚至不顧消費者需求、喜好改變，花費大量成本在商品管理上枉做無用功�！眲⑽姆橹赋觯哼B鎖業(yè)是個事務瑣碎的行業(yè)，每天晨會的昨日銷售報告會壓得一線人員喘不過氣來，于是大多數(shù)連鎖企業(yè)及其從業(yè)人員，眼睛只是盯著“地面”——習慣了能夠馬上見效的調(diào)整店面和引進新品，而忽視了更重要的“看路”——對消費者的真正關注越來越遠。
于是，瑣碎的事務、巨大的銷售壓力，使得中國連鎖企業(yè)只知埋頭拉車，忘了抬頭看路，疏漏了消費者需求這一連鎖營銷的生命線,最終陷入盲點而難以自察。
顧客需求的定向培養(yǎng)
傳統(tǒng)的品類管理將注意力集中在品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理上，對自己所經(jīng)營的產(chǎn)品作出選擇和安排以期經(jīng)營的品牌和貨架的安排達到最佳的投入產(chǎn)出比，使貨架所擺放的產(chǎn)品就是消費者所喜歡的產(chǎn)品組合。在品類管理上，沃爾瑪?shù)?0/20原則是典型代表，即一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，也就是我們現(xiàn)在常說的商品黃金法則(或80/20法則)。
但是，劉文烽指出：“管理商品和管理顧客是不一樣的，商品虧本不好賣可以退貨，所以80/20法則是管理商品的，但更要知道80/20/30法則：由美國科學家威廉•謝登發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，其含義：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了80%的利潤，但其中的一半的利潤被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了。在歐洲我們發(fā)現(xiàn)在一個賣場當中前一百名顧客創(chuàng)造的價值和后面4000名顧客基本上是一樣的。這種情況下我們的核心點是怎么樣找出這些A類顧客關注什么，實施定向優(yōu)惠�！�
為此，他舉了一個形象的例子：例如在某個賣場我們的研究發(fā)現(xiàn)，客單價大于80元的顧客買得最多的商品是酒類和化妝品，而客單價小于20元的顧客卻是主食（面/粉）類和食用油；客單價大于80元的顧客來店高峰段有三個10：00am，4：00pm和21：00pm，而毛利貢獻卻集中在21：00pm；找出這些客單高的顧客在各購買時段關注商品的差異，進而調(diào)整賣場促銷配置，對整體提升毛利率就會有很大的幫助！
“傳統(tǒng)的品類管理不可能也不會關注這些問題，因為這不是一個品類的問題，是一個賣場、一個商場整體的經(jīng)營問題，而這正是購物小票管理所要研究和解決的核心問題�！眲⑽姆樘寡浴�
如何進行購物小票管理
“傳統(tǒng)的品類管理更多地是解決一個連鎖企業(yè)的局面問題，這種方式更多地是從商品角度、從供應鏈角度思考問題，而購物小票管理則是解決一個連鎖企業(yè)整體經(jīng)營的問題，更多地是從購買者角度、需求鏈的角度思考問題。”劉文烽這樣解釋。他指出：購物小票管理通過研究顧客的購買規(guī)律，達到提升來客數(shù)、客單價和毛利率的效果并提高銷售額，基本可以分為四步進行：
第一步，經(jīng)營概況診斷。
經(jīng)過對某連鎖公司一年消費數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)：客單價≥80元的金類顧客，僅占所有顧客的5％，卻貢獻了40％的銷售額；而客單價≤20元的錫類顧客，占了顧客總數(shù)的75％，只貢獻了20％的銷售額；更為重要的是，客單價≥80元的金類顧客，所貢獻的毛利率是客單價≤20元的錫類顧客的三倍。
對連鎖企業(yè)來說，要提升企業(yè)的銷售額和毛利額，關鍵在于提升客單價≥80元的金類顧客的“數(shù)量”或客單價≤20元的錫類顧客的“消費金額”。
第二步，對象分析，哪類顧客（購物小票）身上有什么機會點？
通過對該公司購物小票透視，研究人員發(fā)現(xiàn)該公司利潤下滑的背后，客單價≥80元的同比顧客數(shù)量在急劇下降，而客單價≤20元的同比顧客數(shù)量卻略有上升。問題是錫類顧客的增長，所帶來的銷售增長不足以彌補金類顧客下降造成的銷售額的流失，最終導致銷售額的下滑；同時也說明該公司對高客單金類顧客的吸引力越來越低，很可能是商品結構或促銷商品的選擇出了導向性的問題。
換一個銷售占比的角度，客單價≥80元的金類顧客的銷售占比在急劇下降，雖然客單價≤20元的錫類顧客銷售占比有所上升，但是根本不足以彌補高客單顧客銷售下降的窟窿，說明該公司門店對高客單顧客的吸引力越來越低。
第三步，行動計劃。
“購物小票管理的目標之一，就是要‘獎勵我們所尋求的行為’——既然我們想讓這些高客單顧客到我們店而不是競爭對手店，我們就得獎勵他們而不是獎勵低客單的‘貪圖特價或偶爾光顧的顧客’�！眲⑽姆樘寡浴�
那么，針對性解決方案則是：針對金類顧客，公司營銷目標應以提升來客數(shù)為主，以提升客單價為輔，在找出金類顧客關注的核心商品和關聯(lián)商品規(guī)律后，針對性選擇與他們的聯(lián)動機制，將他們最關心的商品在我們店里比競爭店便宜的信息告知他們。
針對錫類顧客，因為這類顧客基數(shù)已經(jīng)很大，所以公司的營銷目標是提升客單價，而不是提升來客數(shù)，公司促銷也應以賣場營銷為主，外加針對性附帶品類的均價促銷。
第四步，結果評估。
通過以購物小票管理為核心的項目推進，發(fā)現(xiàn)銷售狀況和顧客基數(shù)對比都有明顯的變化。在總體顧客數(shù)量基本保持不變的情況下，由于金類顧客銷售占比得到提升，促銷活動的利潤也得到了很好地實現(xiàn)，比實施購物小票管理前，提升了整體銷售額特別是綜合毛利情況，也為公司下一步的整體業(yè)績提升打下了堅實的基礎。
“以分眾為核心的，或者以顧客細分為核心的營銷，也許可以使得大家在超市或者百貨店當中有一個新的思路，因為這個東西不在乎我們能夠吸引多少客流過來，在乎的是你吸引過來的客流是哪一類客流，通過這樣的管理增加高端客流的購買力。所以我們不是以能夠帶來多少客流為核心，而是以顧客的結構為核心。”劉文烽表示，購物小票管理是以顧客為依歸，從原點上破解連鎖經(jīng)營困境；通過更好地將連鎖重心回歸顧客、更好地解讀顧客需求的購物小票管理的新思維，或許可以幫助中國連鎖業(yè)突破瓶頸，穿越迷霧，重新迎來燦爛陽光。
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