穿越連鎖業(yè)的迷霧
時(shí)間:2011-04-14 17:58來(lái)源: 作者:劉文烽
2010-11-29 | 連鎖業(yè)占盡了天時(shí)和地利，但是，競(jìng)爭(zhēng)慘烈的現(xiàn)實(shí)，讓連鎖企業(yè)最終明白必須占據(jù)“人和”。
曾經(jīng)開(kāi)店必火、日進(jìn)斗金的中國(guó)連鎖企業(yè)正遭遇前所未有的發(fā)展瓶頸，不斷地有連鎖店面破產(chǎn)倒閉、敗走麥城，許多幸存者也在苦苦支撐、慘淡經(jīng)營(yíng)，曾經(jīng)過(guò)關(guān)斬將、攻城拔寨的輝煌仿佛已淪為明日黃花消逝在歷史的塵埃中�，F(xiàn)時(shí)的中國(guó)連鎖業(yè)，國(guó)際巨頭虎視于外，經(jīng)營(yíng)不善、管理失當(dāng)于內(nèi)，更換思維、突破瓶頸、走出困境將是中國(guó)連鎖業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
在留英連鎖經(jīng)營(yíng)專家、中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員劉文烽看來(lái)，依靠類金融模式生存的中國(guó)連鎖企業(yè)的盈利模式?jīng)Q定了銷售額必須逐年攀升，否則企業(yè)就可能因資金鏈斷裂而步入危境。于是希望被寄托在新開(kāi)門(mén)店上，希望新開(kāi)門(mén)店的新增銷售額能彌補(bǔ)現(xiàn)有門(mén)店銷售下滑的漏洞，問(wèn)題是新開(kāi)門(mén)店的成本越來(lái)越高，用新開(kāi)門(mén)店補(bǔ)漏洞的可能正在被快速稀釋，很多連鎖企業(yè)更是陷入了“有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的怪圈。
失效的“三板斧”“欲善其事，先利其器”。然而，中國(guó)連鎖企業(yè)的“三板斧”正在快速失效。劉文烽指出：從1995年開(kāi)始，當(dāng)遇到銷售問(wèn)題時(shí)，連鎖業(yè)的典型“三板斧”——采購(gòu)人員想著進(jìn)新品、營(yíng)銷人員忙著搞促銷、門(mén)店忙著改貨架，不知曾經(jīng)幫助多少連鎖企業(yè)走出困境，但是現(xiàn)在，隨著競(jìng)爭(zhēng)門(mén)店的遍地開(kāi)花和連鎖業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化，傳統(tǒng)的三把刷子正在迅速失效。
究其原因，劉文烽分析道：其一，采購(gòu)人員缺乏分析顧客需求的能力，不能變“被動(dòng)采購(gòu)”為“主動(dòng)采購(gòu)”，“千店一面”也由此而生。其二，買贈(zèng)效果一年不如一年，這些曾經(jīng)新穎的促銷方式，如今成了“雞肋”，價(jià)格戰(zhàn)再次掀起。其三，對(duì)門(mén)店來(lái)說(shuō)，一旦出現(xiàn)銷售下滑的局面，店長(zhǎng)會(huì)想到調(diào)整店面，事實(shí)是在把貨架倒騰了一遍后，銷售額似乎并無(wú)多大改觀。于是，繼續(xù)支撐還是關(guān)門(mén)大吉的兩難選擇讓許多連鎖企業(yè)老總欲罷不能。
但是，在群雄并起的連鎖市場(chǎng)，銷售額的輕微下滑都會(huì)引發(fā)供應(yīng)商的敏感反應(yīng)，進(jìn)而可能將連鎖企業(yè)拖入資金鏈危機(jī)中，所以連鎖企業(yè)只有一條路：銷售額必須逐年攀升。
埋頭拉車，路在何方？
目前，廠商通道費(fèi)用以及銷售返利等已成為許多連鎖企業(yè)的主要營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)源。有些零售企業(yè)來(lái)自供應(yīng)商的利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)平均值分別達(dá)到97％和125％，這個(gè)數(shù)據(jù)說(shuō)明如果沒(méi)有其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)，連鎖企業(yè)依靠出廠價(jià)和建議連鎖價(jià)之間的差價(jià)賺取的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)實(shí)際上是虧損的。
“吸引顧客、留住顧客是連鎖經(jīng)營(yíng)的生命線，不過(guò)，連鎖企業(yè)卻常背道而馳，將商品管理放在顧客管理之前，甚至不顧消費(fèi)者需求、喜好改變，花費(fèi)大量成本在商品管理上枉做無(wú)用功。”劉文烽指出：連鎖業(yè)是個(gè)事務(wù)瑣碎的行業(yè)，每天晨會(huì)的昨日銷售報(bào)告會(huì)壓得一線人員喘不過(guò)氣來(lái)，于是大多數(shù)連鎖企業(yè)及其從業(yè)人員，眼睛只是盯著“地面”——習(xí)慣了能夠馬上見(jiàn)效的調(diào)整店面和引進(jìn)新品，而忽視了更重要的“看路”——對(duì)消費(fèi)者的真正關(guān)注越來(lái)越遠(yuǎn)。
于是，瑣碎的事務(wù)、巨大的銷售壓力，使得中國(guó)連鎖企業(yè)只知埋頭拉車，忘了抬頭看路，疏漏了消費(fèi)者需求這一連鎖營(yíng)銷的生命線,最終陷入盲點(diǎn)而難以自察。
顧客需求的定向培養(yǎng)
傳統(tǒng)的品類管理將注意力集中在品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理上，對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品作出選擇和安排以期經(jīng)營(yíng)的品牌和貨架的安排達(dá)到最佳的投入產(chǎn)出比，使貨架所擺放的產(chǎn)品就是消費(fèi)者所喜歡的產(chǎn)品組合。在品類管理上，沃爾瑪?shù)?0/20原則是典型代表，即一個(gè)商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，也就是我們現(xiàn)在常說(shuō)的商品黃金法則(或80/20法則)。
但是，劉文烽指出：“管理商品和管理顧客是不一樣的，商品虧本不好賣可以退貨，所以80/20法則是管理商品的，但更要知道80/20/30法則：由美國(guó)科學(xué)家威廉•謝登發(fā)現(xiàn)的規(guī)律，其含義：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)，但其中的一半的利潤(rùn)被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了。在歐洲我們發(fā)現(xiàn)在一個(gè)賣場(chǎng)當(dāng)中前一百名顧客創(chuàng)造的價(jià)值和后面4000名顧客基本上是一樣的。這種情況下我們的核心點(diǎn)是怎么樣找出這些A類顧客關(guān)注什么，實(shí)施定向優(yōu)惠�！�
為此，他舉了一個(gè)形象的例子：例如在某個(gè)賣場(chǎng)我們的研究發(fā)現(xiàn)，客單價(jià)大于80元的顧客買得最多的商品是酒類和化妝品，而客單價(jià)小于20元的顧客卻是主食（面/粉）類和食用油；客單價(jià)大于80元的顧客來(lái)店高峰段有三個(gè)10：00am，4：00pm和21：00pm，而毛利貢獻(xiàn)卻集中在21：00pm；找出這些客單高的顧客在各購(gòu)買時(shí)段關(guān)注商品的差異，進(jìn)而調(diào)整賣場(chǎng)促銷配置，對(duì)整體提升毛利率就會(huì)有很大的幫助！
“傳統(tǒng)的品類管理不可能也不會(huì)關(guān)注這些問(wèn)題，因?yàn)檫@不是一個(gè)品類的問(wèn)題，是一個(gè)賣場(chǎng)、一個(gè)商場(chǎng)整體的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而這正是購(gòu)物小票管理所要研究和解決的核心問(wèn)題�！眲⑽姆樘寡�。
如何進(jìn)行購(gòu)物小票管理
“傳統(tǒng)的品類管理更多地是解決一個(gè)連鎖企業(yè)的局面問(wèn)題，這種方式更多地是從商品角度、從供應(yīng)鏈角度思考問(wèn)題，而購(gòu)物小票管理則是解決一個(gè)連鎖企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，更多地是從購(gòu)買者角度、需求鏈的角度思考問(wèn)題�！眲⑽姆檫@樣解釋。他指出：購(gòu)物小票管理通過(guò)研究顧客的購(gòu)買規(guī)律，達(dá)到提升來(lái)客數(shù)、客單價(jià)和毛利率的效果并提高銷售額，基本可以分為四步進(jìn)行：
第一步，經(jīng)營(yíng)概況診斷。
經(jīng)過(guò)對(duì)某連鎖公司一年消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)：客單價(jià)≥80元的金類顧客，僅占所有顧客的5％，卻貢獻(xiàn)了40％的銷售額；而客單價(jià)≤20元的錫類顧客，占了顧客總數(shù)的75％，只貢獻(xiàn)了20％的銷售額；更為重要的是，客單價(jià)≥80元的金類顧客，所貢獻(xiàn)的毛利率是客單價(jià)≤20元的錫類顧客的三倍。
對(duì)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，要提升企業(yè)的銷售額和毛利額，關(guān)鍵在于提升客單價(jià)≥80元的金類顧客的“數(shù)量”或客單價(jià)≤20元的錫類顧客的“消費(fèi)金額”。
第二步，對(duì)象分析，哪類顧客（購(gòu)物小票）身上有什么機(jī)會(huì)點(diǎn)？
通過(guò)對(duì)該公司購(gòu)物小票透視，研究人員發(fā)現(xiàn)該公司利潤(rùn)下滑的背后，客單價(jià)≥80元的同比顧客數(shù)量在急劇下降，而客單價(jià)≤20元的同比顧客數(shù)量卻略有上升。問(wèn)題是錫類顧客的增長(zhǎng)，所帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)不足以彌補(bǔ)金類顧客下降造成的銷售額的流失，最終導(dǎo)致銷售額的下滑；同時(shí)也說(shuō)明該公司對(duì)高客單金類顧客的吸引力越來(lái)越低，很可能是商品結(jié)構(gòu)或促銷商品的選擇出了導(dǎo)向性的問(wèn)題。
換一個(gè)銷售占比的角度，客單價(jià)≥80元的金類顧客的銷售占比在急劇下降，雖然客單價(jià)≤20元的錫類顧客銷售占比有所上升，但是根本不足以彌補(bǔ)高客單顧客銷售下降的窟窿，說(shuō)明該公司門(mén)店對(duì)高客單顧客的吸引力越來(lái)越低。
第三步，行動(dòng)計(jì)劃。
“購(gòu)物小票管理的目標(biāo)之一，就是要‘獎(jiǎng)勵(lì)我們所尋求的行為’——既然我們想讓這些高客單顧客到我們店而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店，我們就得獎(jiǎng)勵(lì)他們而不是獎(jiǎng)勵(lì)低客單的‘貪圖特價(jià)或偶爾光顧的顧客’�！眲⑽姆樘寡�。
那么，針對(duì)性解決方案則是：針對(duì)金類顧客，公司營(yíng)銷目標(biāo)應(yīng)以提升來(lái)客數(shù)為主，以提升客單價(jià)為輔，在找出金類顧客關(guān)注的核心商品和關(guān)聯(lián)商品規(guī)律后，針對(duì)性選擇與他們的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將他們最關(guān)心的商品在我們店里比競(jìng)爭(zhēng)店便宜的信息告知他們。
針對(duì)錫類顧客，因?yàn)檫@類顧客基數(shù)已經(jīng)很大，所以公司的營(yíng)銷目標(biāo)是提升客單價(jià)，而不是提升來(lái)客數(shù)，公司促銷也應(yīng)以賣場(chǎng)營(yíng)銷為主，外加針對(duì)性附帶品類的均價(jià)促銷。
第四步，結(jié)果評(píng)估。
通過(guò)以購(gòu)物小票管理為核心的項(xiàng)目推進(jìn)，發(fā)現(xiàn)銷售狀況和顧客基數(shù)對(duì)比都有明顯的變化。在總體顧客數(shù)量基本保持不變的情況下，由于金類顧客銷售占比得到提升，促銷活動(dòng)的利潤(rùn)也得到了很好地實(shí)現(xiàn)，比實(shí)施購(gòu)物小票管理前，提升了整體銷售額特別是綜合毛利情況，也為公司下一步的整體業(yè)績(jī)提升打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
“以分眾為核心的，或者以顧客細(xì)分為核心的營(yíng)銷，也許可以使得大家在超市或者百貨店當(dāng)中有一個(gè)新的思路，因?yàn)檫@個(gè)東西不在乎我們能夠吸引多少客流過(guò)來(lái)，在乎的是你吸引過(guò)來(lái)的客流是哪一類客流，通過(guò)這樣的管理增加高端客流的購(gòu)買力。所以我們不是以能夠帶來(lái)多少客流為核心，而是以顧客的結(jié)構(gòu)為核心�！眲⑽姆楸硎�，購(gòu)物小票管理是以顧客為依歸，從原點(diǎn)上破解連鎖經(jīng)營(yíng)困境；通過(guò)更好地將連鎖重心回歸顧客、更好地解讀顧客需求的購(gòu)物小票管理的新思維，或許可以幫助中國(guó)連鎖業(yè)突破瓶頸，穿越迷霧，重新迎來(lái)燦爛陽(yáng)光。
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