穿越連鎖業(yè)的迷霧
時間:2011-04-14 17:58來源: 作者:劉文烽
2010-11-29 | 連鎖業(yè)占盡了天時和地利，但是，競爭慘烈的現實，讓連鎖企業(yè)最終明白必須占據“人和”。
曾經開店必火、日進斗金的中國連鎖企業(yè)正遭遇前所未有的發(fā)展瓶頸，不斷地有連鎖店面破產倒閉、敗走麥城，許多幸存者也在苦苦支撐、慘淡經營，曾經過關斬將、攻城拔寨的輝煌仿佛已淪為明日黃花消逝在歷史的塵埃中�，F時的中國連鎖業(yè)，國際巨頭虎視于外，經營不善、管理失當于內，更換思維、突破瓶頸、走出困境將是中國連鎖業(yè)發(fā)展的當務之急。
在留英連鎖經營專家、中國商業(yè)聯合會專家委員劉文烽看來，依靠類金融模式生存的中國連鎖企業(yè)的盈利模式決定了銷售額必須逐年攀升，否則企業(yè)就可能因資金鏈斷裂而步入危境。于是希望被寄托在新開門店上，希望新開門店的新增銷售額能彌補現有門店銷售下滑的漏洞，問題是新開門店的成本越來越高，用新開門店補漏洞的可能正在被快速稀釋，很多連鎖企業(yè)更是陷入了“有規(guī)模不經濟”的怪圈。
失效的“三板斧”“欲善其事，先利其器”。然而，中國連鎖企業(yè)的“三板斧”正在快速失效。劉文烽指出：從1995年開始，當遇到銷售問題時，連鎖業(yè)的典型“三板斧”——采購人員想著進新品、營銷人員忙著搞促銷、門店忙著改貨架，不知曾經幫助多少連鎖企業(yè)走出困境，但是現在，隨著競爭門店的遍地開花和連鎖業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化，傳統(tǒng)的三把刷子正在迅速失效。
究其原因，劉文烽分析道：其一，采購人員缺乏分析顧客需求的能力，不能變“被動采購”為“主動采購”，“千店一面”也由此而生。其二，買贈效果一年不如一年，這些曾經新穎的促銷方式，如今成了“雞肋”，價格戰(zhàn)再次掀起。其三，對門店來說，一旦出現銷售下滑的局面，店長會想到調整店面，事實是在把貨架倒騰了一遍后，銷售額似乎并無多大改觀。于是，繼續(xù)支撐還是關門大吉的兩難選擇讓許多連鎖企業(yè)老總欲罷不能。
但是，在群雄并起的連鎖市場，銷售額的輕微下滑都會引發(fā)供應商的敏感反應，進而可能將連鎖企業(yè)拖入資金鏈危機中，所以連鎖企業(yè)只有一條路：銷售額必須逐年攀升。
埋頭拉車，路在何方？
目前，廠商通道費用以及銷售返利等已成為許多連鎖企業(yè)的主要營業(yè)利潤來源。有些零售企業(yè)來自供應商的利潤占營業(yè)利潤、凈利潤平均值分別達到97％和125％，這個數據說明如果沒有其他業(yè)務利潤，連鎖企業(yè)依靠出廠價和建議連鎖價之間的差價賺取的主營業(yè)務利潤實際上是虧損的。
“吸引顧客、留住顧客是連鎖經營的生命線，不過，連鎖企業(yè)卻常背道而馳，將商品管理放在顧客管理之前，甚至不顧消費者需求、喜好改變，花費大量成本在商品管理上枉做無用功�！眲⑽姆橹赋觯哼B鎖業(yè)是個事務瑣碎的行業(yè)，每天晨會的昨日銷售報告會壓得一線人員喘不過氣來，于是大多數連鎖企業(yè)及其從業(yè)人員，眼睛只是盯著“地面”——習慣了能夠馬上見效的調整店面和引進新品，而忽視了更重要的“看路”——對消費者的真正關注越來越遠。
于是，瑣碎的事務、巨大的銷售壓力，使得中國連鎖企業(yè)只知埋頭拉車，忘了抬頭看路，疏漏了消費者需求這一連鎖營銷的生命線,最終陷入盲點而難以自察。
顧客需求的定向培養(yǎng)
傳統(tǒng)的品類管理將注意力集中在品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理上，對自己所經營的產品作出選擇和安排以期經營的品牌和貨架的安排達到最佳的投入產出比，使貨架所擺放的產品就是消費者所喜歡的產品組合。在品類管理上，沃爾瑪的80/20原則是典型代表，即一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，也就是我們現在常說的商品黃金法則(或80/20法則)。
但是，劉文烽指出：“管理商品和管理顧客是不一樣的，商品虧本不好賣可以退貨，所以80/20法則是管理商品的，但更要知道80/20/30法則：由美國科學家威廉•謝登發(fā)現的規(guī)律，其含義：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了80%的利潤，但其中的一半的利潤被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了。在歐洲我們發(fā)現在一個賣場當中前一百名顧客創(chuàng)造的價值和后面4000名顧客基本上是一樣的。這種情況下我們的核心點是怎么樣找出這些A類顧客關注什么，實施定向優(yōu)惠�！�
為此，他舉了一個形象的例子：例如在某個賣場我們的研究發(fā)現，客單價大于80元的顧客買得最多的商品是酒類和化妝品，而客單價小于20元的顧客卻是主食（面/粉）類和食用油；客單價大于80元的顧客來店高峰段有三個10：00am，4：00pm和21：00pm，而毛利貢獻卻集中在21：00pm；找出這些客單高的顧客在各購買時段關注商品的差異，進而調整賣場促銷配置，對整體提升毛利率就會有很大的幫助！
“傳統(tǒng)的品類管理不可能也不會關注這些問題，因為這不是一個品類的問題，是一個賣場、一個商場整體的經營問題，而這正是購物小票管理所要研究和解決的核心問題�！眲⑽姆樘寡�。
如何進行購物小票管理
“傳統(tǒng)的品類管理更多地是解決一個連鎖企業(yè)的局面問題，這種方式更多地是從商品角度、從供應鏈角度思考問題，而購物小票管理則是解決一個連鎖企業(yè)整體經營的問題，更多地是從購買者角度、需求鏈的角度思考問題。”劉文烽這樣解釋。他指出：購物小票管理通過研究顧客的購買規(guī)律，達到提升來客數、客單價和毛利率的效果并提高銷售額，基本可以分為四步進行：
第一步，經營概況診斷。
經過對某連鎖公司一年消費數據的分析發(fā)現：客單價≥80元的金類顧客，僅占所有顧客的5％，卻貢獻了40％的銷售額；而客單價≤20元的錫類顧客，占了顧客總數的75％，只貢獻了20％的銷售額；更為重要的是，客單價≥80元的金類顧客，所貢獻的毛利率是客單價≤20元的錫類顧客的三倍。
對連鎖企業(yè)來說，要提升企業(yè)的銷售額和毛利額，關鍵在于提升客單價≥80元的金類顧客的“數量”或客單價≤20元的錫類顧客的“消費金額”。
第二步，對象分析，哪類顧客（購物小票）身上有什么機會點？
通過對該公司購物小票透視，研究人員發(fā)現該公司利潤下滑的背后，客單價≥80元的同比顧客數量在急劇下降，而客單價≤20元的同比顧客數量卻略有上升。問題是錫類顧客的增長，所帶來的銷售增長不足以彌補金類顧客下降造成的銷售額的流失，最終導致銷售額的下滑；同時也說明該公司對高客單金類顧客的吸引力越來越低，很可能是商品結構或促銷商品的選擇出了導向性的問題。
換一個銷售占比的角度，客單價≥80元的金類顧客的銷售占比在急劇下降，雖然客單價≤20元的錫類顧客銷售占比有所上升，但是根本不足以彌補高客單顧客銷售下降的窟窿，說明該公司門店對高客單顧客的吸引力越來越低。
第三步，行動計劃。
“購物小票管理的目標之一，就是要‘獎勵我們所尋求的行為’——既然我們想讓這些高客單顧客到我們店而不是競爭對手店，我們就得獎勵他們而不是獎勵低客單的‘貪圖特價或偶爾光顧的顧客’�！眲⑽姆樘寡�。
那么，針對性解決方案則是：針對金類顧客，公司營銷目標應以提升來客數為主，以提升客單價為輔，在找出金類顧客關注的核心商品和關聯商品規(guī)律后，針對性選擇與他們的聯動機制，將他們最關心的商品在我們店里比競爭店便宜的信息告知他們。
針對錫類顧客，因為這類顧客基數已經很大，所以公司的營銷目標是提升客單價，而不是提升來客數，公司促銷也應以賣場營銷為主，外加針對性附帶品類的均價促銷。
第四步，結果評估。
通過以購物小票管理為核心的項目推進，發(fā)現銷售狀況和顧客基數對比都有明顯的變化。在總體顧客數量基本保持不變的情況下，由于金類顧客銷售占比得到提升，促銷活動的利潤也得到了很好地實現，比實施購物小票管理前，提升了整體銷售額特別是綜合毛利情況，也為公司下一步的整體業(yè)績提升打下了堅實的基礎。
“以分眾為核心的，或者以顧客細分為核心的營銷，也許可以使得大家在超市或者百貨店當中有一個新的思路，因為這個東西不在乎我們能夠吸引多少客流過來，在乎的是你吸引過來的客流是哪一類客流，通過這樣的管理增加高端客流的購買力。所以我們不是以能夠帶來多少客流為核心，而是以顧客的結構為核心�！眲⑽姆楸硎�，購物小票管理是以顧客為依歸，從原點上破解連鎖經營困境；通過更好地將連鎖重心回歸顧客、更好地解讀顧客需求的購物小票管理的新思維，或許可以幫助中國連鎖業(yè)突破瓶頸，穿越迷霧，重新迎來燦爛陽光。
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