了解任偉的人都說(shuō)他是個(gè)實(shí)操型店長(zhǎng)。

　　這也是任偉成為全國(guó)20位“2008年度中國(guó)零售業(yè)青年英才”之一的根本所在。

　　作為一個(gè)山姆士的店長(zhǎng)，任偉很自信。

　　“山姆士不會(huì)安于現(xiàn)狀，正蓄勢(shì)待發(fā)�！比蝹フf(shuō)。他憨厚又略帶野心的眼神同樣告訴我們，他也不會(huì)安于現(xiàn)狀。

　　零售需要的是激情

　　“我覺(jué)得專(zhuān)家把榮譽(yù)給我，是因?yàn)槲乙恢痹谝痪�(xiàn)工作�！比蝹テ降�地說(shuō)，“我一生中最美好的時(shí)光奉獻(xiàn)給了零售，從業(yè)已經(jīng)20年。在天龍長(zhǎng)達(dá)13年，天龍是個(gè)非常好的企業(yè)，在員工凝聚力方面。國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的不同，是民營(yíng)企業(yè)更講究學(xué)習(xí)，山姆士倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，給了員工學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。而國(guó)營(yíng)企業(yè)的超市，沒(méi)有按照很正規(guī)的模式去做。”任偉帶有感情地說(shuō)。

　　“一個(gè)店長(zhǎng)應(yīng)該怎么做？就是關(guān)鍵時(shí)刻，把同事的熱情激發(fā)出來(lái)，尤其是在困難時(shí)刻�！�

　　問(wèn)及所服務(wù)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)狀況。任偉表示山姆士超市建南店目前在盈利。眾所周知，山姆士2007年經(jīng)歷了一場(chǎng)零售風(fēng)波，教訓(xùn)很大，幾家店停業(yè)一周，直接和間接損失將近1億元�；謴�(fù)態(tài)勢(shì)良好有2個(gè)原因：物業(yè)是自己的，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)；員工隊(duì)伍在關(guān)鍵時(shí)刻能用得上，關(guān)店期間沒(méi)有財(cái)產(chǎn)和人員損失。員工24小時(shí)值班，雖然不知道企業(yè)何去何從，但認(rèn)為看好這個(gè)店，是應(yīng)盡的責(zé)任。

　　他給記者講了1個(gè)故事，2002年興華店開(kāi)業(yè)，時(shí)間定在中秋節(jié)前，彌漫緊張的氣氛。在臨開(kāi)業(yè)沖刺時(shí)，多項(xiàng)工作交叉，一邊收尾，一邊理貨架；當(dāng)時(shí)電梯還不能用，18、19歲的男女孩子，在樓梯上排成隊(duì)，一箱一箱貨物扛上樓。他們累了就睡2小時(shí)，起來(lái)繼續(xù)干活。優(yōu)秀文化影響下的員工資源，是山姆士經(jīng)歷這么多風(fēng)波能生存下來(lái)的最重要的原因，因此，門(mén)店資產(chǎn)無(wú)形比有形更重要。

　　光說(shuō)不練，不是好店長(zhǎng)

　　真正考驗(yàn)店長(zhǎng)的不僅是一時(shí)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn)。重大節(jié)日、重大工程，是領(lǐng)導(dǎo)人整個(gè)管理水平的集中反映。在高峰時(shí)，怎么讓大家更有序、有效地工作？這是慢工細(xì)活。與平常的管理、對(duì)員工的教育培訓(xùn)、身體力行的傳導(dǎo)效應(yīng)有關(guān)。

　　能不能把店鋪的管理做好？四大管理——商品、人員、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)，體現(xiàn)店長(zhǎng)的水平。作為運(yùn)動(dòng)員有全能，店長(zhǎng)也要“全能”。從商品環(huán)節(jié)，由于任偉一線(xiàn)工作時(shí)間長(zhǎng)，把控上準(zhǔn)確一些；從培訓(xùn)角度，他的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)多，員工喜歡聽(tīng)，因?yàn)槟軌蚵?tīng)到東西，解決問(wèn)題。比如說(shuō)盤(pán)點(diǎn)培訓(xùn)，做PPT對(duì)高層有用，對(duì)基層卻幾乎沒(méi)用；他會(huì)在倉(cāng)庫(kù)立一組貨架，5個(gè)人一組一組講，大家親自去做。

　　“每一件事，都主動(dòng)與顧客去貼近。作為1個(gè)店長(zhǎng)，你得告訴他什么是對(duì)的。你不清楚，就管理不好。實(shí)操能力必須強(qiáng)，光說(shuō)不練的店長(zhǎng)，不是好店長(zhǎng)。店長(zhǎng)在管理方面以身作則，各有利弊。事事親歷親為，是個(gè)好習(xí)慣，但也是對(duì)管理水平不自信的表現(xiàn)；同時(shí)對(duì)管理的團(tuán)隊(duì)，時(shí)間久了是傷害。到了新環(huán)境下，帶領(lǐng)這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須親歷親為；經(jīng)歷半年后就要放手，讓下屬大膽工作�！比蝹フf(shuō)。

　　店內(nèi)無(wú)大事，店內(nèi)也無(wú)小事

　　收銀是超市服務(wù)的一個(gè)窗口，收銀的投訴集中在異常問(wèn)題的處理。賣(mài)場(chǎng)存在的問(wèn)題在收銀臺(tái)是個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。任偉把收銀員的工作整理成幾部分。

　　如，常規(guī)性知道怎么去做，大大地提高了收銀的服務(wù)水平。有個(gè)顧客買(mǎi)了98.8元的商品，應(yīng)找1.2元；突然收銀員不見(jiàn)了，顧客只得傻乎乎等。這就引起了投訴，其實(shí)收銀員沒(méi)有零鈔去換錢(qián)了。收銀員見(jiàn)了顧客要微笑，到了春節(jié)收銀臺(tái)排長(zhǎng)龍，微笑就很難保持。那時(shí)，顧客更注重快速準(zhǔn)確交錢(qián)后拿走東西。

　　門(mén)店的危機(jī)公關(guān)處理，是很棘手的問(wèn)題，如客服解決不了的投訴。古船面粉在當(dāng)時(shí)是國(guó)家免檢產(chǎn)品，有客戶(hù)說(shuō)吃了面粉做的包子全家頭暈惡心。面粉廠(chǎng)家說(shuō)面粉肯定沒(méi)問(wèn)題。怎么解決？要么化驗(yàn)，要么上醫(yī)院。顧客不同意�？蛻�(hù)服務(wù)有專(zhuān)門(mén)人員，但他們處理不好，店長(zhǎng)怎么辦？任偉抓起包子就吃?xún)蓚�(gè)。問(wèn)題很簡(jiǎn)單，顧客可能買(mǎi)貴了想退掉，產(chǎn)品沒(méi)質(zhì)量問(wèn)題。店長(zhǎng)不能有明顯的弱項(xiàng)，包括實(shí)操的解決。

　　關(guān)于客戶(hù)服務(wù)，任偉認(rèn)為，真正做到能負(fù)責(zé)的去負(fù)責(zé)；能退的去退。一年不講理的顧客就算有100個(gè)，1個(gè)客戶(hù)讓公司損失200元，1年也不到20000元。但每天養(yǎng)成隨手關(guān)燈的習(xí)慣，卻能省好幾萬(wàn)，我們用一切可利用的資源去做好服務(wù)。

　　門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理重在變通

　　在管理上，任偉說(shuō)“不要怕下屬出錯(cuò)誤，否則不可能成長(zhǎng)”，尤其在超市賣(mài)場(chǎng)，他不愿意要絕頂聰明的人，人可以鈍一點(diǎn)，但要踏實(shí)。日復(fù)一日，每天的內(nèi)容90%是相同的。“毛主席說(shuō)過(guò)做一件好事容易，一輩子做好事難，我們只力求把每一件事做好”。

　　另外，晉商做人低調(diào)，個(gè)性不突出，認(rèn)準(zhǔn)了就去做。山姆士現(xiàn)在4個(gè)店長(zhǎng)，均從一線(xiàn)員工成長(zhǎng)起來(lái)。山西人不愿意跑，戀家。2007起，有兩次加薪；提升的機(jī)制完備，每年篩選一批人去全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，三個(gè)月的培訓(xùn)，每年就做一次。今年山姆士的口號(hào)是管理年，招收二十多個(gè)大學(xué)畢業(yè)生做人才后備。

　　山姆士建南店作為一個(gè)老店，為什么以“軟百”為核心？任偉認(rèn)真地解釋?zhuān)�超市不可能忽視生鮮，只不過(guò)在特定的情況，采用變通的辦法。去年公司資金狀況非常困難，如果重新架構(gòu)，在生鮮投入改造，不現(xiàn)實(shí)。由于本身商品的單價(jià)值高，軟百的比例也高達(dá)25%，山姆士的客單價(jià)為70元。

　　今年回過(guò)頭來(lái)，山姆士要搶生鮮陣地。山姆士和太原清徐簽了蔬菜基地，離太原近，交通方便，蔬菜品質(zhì)好。蔬菜的供應(yīng)商逐步淘汰現(xiàn)在的商品，引入基地的產(chǎn)品。銷(xiāo)售態(tài)勢(shì)很好，當(dāng)天的菜當(dāng)天都能清。

　　沃爾瑪?shù)牡觊L(zhǎng)沒(méi)有采購(gòu)權(quán)，山姆士的店長(zhǎng)也一樣，商品由總公司配送，價(jià)格由總公司確立，但有一部分商品的價(jià)格放開(kāi)，根據(jù)店面情況自行變價(jià)。

　　為了減少供應(yīng)商的疑慮，山姆士的賬期是一周一結(jié)。通過(guò)1年多的運(yùn)轉(zhuǎn)，供應(yīng)商非常愿意接受。當(dāng)供應(yīng)商預(yù)感到自己的現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，他想馬上把商品變成現(xiàn)金，就會(huì)想怎么多給山姆士貨，多促銷(xiāo)。山姆士現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)是賬期短，供應(yīng)商給他們送貨有信心。

　　相關(guān)鏈接

　　山姆士超市建南店，成立于2000年10月，共有員工250人。占地13000平方米，經(jīng)營(yíng)面積10000平方米，商品多達(dá)25000余種，滿(mǎn)足了顧客一站式購(gòu)物的愿望。

　　履歷：

　　經(jīng)濟(jì)師，經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)。1988年11月至1998年9月，任太原天龍集團(tuán)股份有限公司家電商場(chǎng)維修部、音像商場(chǎng)副主任；1998年9月至2001年1月，任太原天龍超市有限公司采購(gòu)部副經(jīng)理；2002年8月至今，任山西山姆士超市有限公司建南店、興華店、榆次店店長(zhǎng)。

　　對(duì)話(huà)：

　　《超市周刊》：店里歡迎什么樣的員工？

　　任偉：我們歡迎有責(zé)任心,有激情思維活躍,吃苦耐勞的員工。

　　《超市周刊》：您的店有什么樣的市場(chǎng)定位，對(duì)消費(fèi)群有哪些舉措？

　　任偉：定位于提升消費(fèi)者的生活品質(zhì)，突出溫馨、便利的服務(wù)，提供領(lǐng)先市場(chǎng)的商品。

　　《超市周刊》：對(duì)今后的營(yíng)業(yè)目標(biāo)您有什么設(shè)想？對(duì)門(mén)店成長(zhǎng)有怎樣的期待？

　　任偉：主要以提升市場(chǎng)美譽(yù)度和提供高品質(zhì)商品為突破，希望通過(guò)努力成為區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

　　《超市周刊》：您認(rèn)為店長(zhǎng)最重要的品質(zhì)是什么？

　　任偉：最重要的品質(zhì)是勇氣、毅力、定力、學(xué)習(xí)。

　　《超市周刊》：是什么信念讓你堅(jiān)持在這個(gè)行業(yè)堅(jiān)持下來(lái)？

　　任偉：因?yàn)槲蚁矚g標(biāo)新立異，喜歡零售業(yè)隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化而變化，不用墨守成規(guī)，不用照搬過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。

　　《超市周刊》：春節(jié)過(guò)后，門(mén)店生意怎么樣？

　　任偉：春節(jié)過(guò)后我店的銷(xiāo)售較去年同期增長(zhǎng)了15%。

　　《超市周刊》：目前形勢(shì)下您對(duì)其門(mén)店管理者有哪些建議？

　　任偉：我建議根據(jù)商圈的特點(diǎn)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加服務(wù)項(xiàng)目，突出民生品的促銷(xiāo)。

　　《超市周刊》：在新店鋪的發(fā)展上有什么建議？

　　任偉：主要看支點(diǎn)夠不夠，對(duì)流程、人、制度、信心、消費(fèi)習(xí)性、周邊市場(chǎng)的把控，不能為了規(guī)模而放棄質(zhì)量。