入華的第24個(gè)年頭，家樂福選擇以賣身給中國(guó)企業(yè)的方式全身而退。經(jīng)過一些中間過程的調(diào)整，2019年9月，蘇寧易購(gòu)正式與家樂福完成交接，其全資子公司蘇寧國(guó)際以48億元收購(gòu)家樂福中國(guó)80%股份，成為家樂福中國(guó)的控股股東。

    連年在華虧損，單店業(yè)績(jī)逐漸下滑，是家樂福過去幾年的常態(tài)，不過在被收購(gòu)的一年后，開始有了一些變化。

    近日，家樂福中國(guó)首席執(zhí)行官田睿，接受了《零售老板內(nèi)參》專訪。據(jù)他透露，家樂福自2019年第四季度就開始扭虧為盈，并且在今年上半年疫情的影響下，依然保持盈利。

    “今年全年我們也會(huì)盈利，也會(huì)進(jìn)入一個(gè)比較良性的發(fā)展階段，因?yàn)橥ㄟ^過去一年，我們基本上該甩掉的包袱都甩掉，一方面我們開新開了一些店，另外一方面原也關(guān)閉了一些虧損比較嚴(yán)重的門店，整個(gè)的升級(jí)改造也進(jìn)行的差不多了。” 田睿說道。

    蘇寧與家樂福過去牽手的一年，可以用兩個(gè)意思來總結(jié)：第一是蘇寧在竭盡全力的幫助家樂福走出不利局面，這是無論從里到外，都是公認(rèn)的事實(shí)和過程；第二是蘇寧在以家樂福為主的大快消戰(zhàn)略建設(shè)下，已經(jīng)在供應(yīng)鏈端等多個(gè)方面，初步完成了家樂福融入蘇寧體系的改造任務(wù)。

    家樂福有了蘇寧味道

    田睿此前其實(shí)是蘇寧的高管，從2019年5月參與到收購(gòu)談判中，到9月正式接管過來直到今天。在此之前，他雖然管理過一段時(shí)間線上超市和紅孩子，但大部分的時(shí)間還是在和蘇寧的主營(yíng)業(yè)務(wù)電器等耐用品打交道。

    而這也是此前蘇寧選擇收購(gòu)家樂福的原因，借助家樂福在快消品運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及供應(yīng)鏈能力，加強(qiáng)蘇寧在大快消品類的O2O布局。不過一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，從耐用品到快消品，蘇寧此前其實(shí)是不太擅長(zhǎng)的。

    在田�？磥�，蘇寧作為一個(gè)帶隊(duì)者，所要做的是發(fā)揮原有團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度，同時(shí)賦予隊(duì)伍一些新的經(jīng)營(yíng)理念。

    在諸多大賣場(chǎng)中，過去的家樂�？梢哉f是有些“反應(yīng)遲鈍”的，以至于在后來步步落后，這種遲鈍一方面來自于跨國(guó)公司的共性問題，另一方面也是因?yàn)檫@家來自法國(guó)的公司，并不曾像那些零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更激烈的國(guó)家的公司，深刻感受過競(jìng)爭(zhēng)的壓力。以至于他在過去十幾年間在中國(guó)，也保持著這種不太擁抱變化的狀態(tài)。

    而接管后的蘇寧，要做的就是一步步改變它的狀態(tài)。

    家樂福是全球零售業(yè)大賣場(chǎng)模式的發(fā)明者，1995年家樂福也是把大賣場(chǎng)模式帶入中國(guó)的第一家全球零售品牌。一站式購(gòu)物的便利與豐富的商品讓當(dāng)時(shí)的家樂福在國(guó)內(nèi)頗受追捧。如今，一站式的購(gòu)物體驗(yàn)依然可以說是沒毛病，但問題出在，面對(duì)如今這波“見過市面”的消費(fèi)者，家樂福所提供的商品和服務(wù)，不是那么很一站式，無法滿足用戶多層次、多場(chǎng)景的購(gòu)買需求。

    圍繞這個(gè)問題，蘇寧在接手后做了幾件事。

    首先就是對(duì)家樂福的SKU進(jìn)行數(shù)字化，在這個(gè)基礎(chǔ)上，蘇寧做了第二件事，對(duì)集團(tuán)整個(gè)快消品供應(yīng)鏈進(jìn)行融合和數(shù)字化，具體而言就是商品采購(gòu)的主體統(tǒng)一為蘇寧大快消。但具體的采購(gòu)操作，哪個(gè)業(yè)務(wù)更強(qiáng)就由哪個(gè)業(yè)務(wù)操作，即多場(chǎng)景一盤貨。比如，家樂福采購(gòu)的產(chǎn)品，蘇寧小店可以共享，反過來亦然。

    扭虧為盈的背后，是對(duì)于商品層面的改造和成本管控。

    采購(gòu)統(tǒng)一后，接下來是倉(cāng)儲(chǔ)、干線運(yùn)輸?shù)慕y(tǒng)一。很多人應(yīng)該知道，家樂福是一直到 2015 年，才開始集中采購(gòu)權(quán)，自建配送中心的。在此之前的模式是，商品由當(dāng)?shù)氐拈T店店長(zhǎng)自行采買，然后由供貨商將貨品直接送到門店。

    這種模式確實(shí)在早年為家樂�？焖僬碱I(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)帶來了不小助益，但也為家樂福在華的問題埋下伏筆。一來沒有成規(guī)模的采買，很難在上游拿到足夠低的價(jià)格，形成很好的毛利；二來這種采買模式也在商品品質(zhì)把控上存在一些缺陷，而且容易滋生內(nèi)部違規(guī)問題。

    為了解決這些問題，蘇寧在接手后逐步進(jìn)行了統(tǒng)一。

    蘇寧從里到外的改造

    在經(jīng)營(yíng)管理的層面之外，這一年來家樂福還就商品和業(yè)態(tài)進(jìn)行了重新的調(diào)整和規(guī)劃。商品層面家樂福從幾個(gè)品類進(jìn)行了調(diào)整。

    食品方面，過去線下超市售賣的食品，一個(gè)顯著問題就是同質(zhì)化，而同質(zhì)化的商品一來對(duì)消費(fèi)者缺乏吸引力，二來很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)中。如今家樂福的做法是，引入更多網(wǎng)紅品牌和商品，而因?yàn)槭切乱�進(jìn)品牌所以也就沒有了“歷史負(fù)擔(dān)”（比如涉及到一些錯(cuò)綜復(fù)雜的品牌利益）。

    在現(xiàn)在一些家樂福門店里，開始嘗試按照?qǐng)鼍皩?duì)商品進(jìn)行陳列，不再局限于原來按品牌、品類的陳列邏輯。據(jù)田睿透露，目前家樂福食品20000個(gè)SKU中，大概有1/10左右是新引入的，未來這個(gè)比例還會(huì)不斷擴(kuò)大。

    百貨紡織類目，家樂福也進(jìn)行了改革，重新將其定位在體驗(yàn)型區(qū)域，不再聚焦在高毛利。在這個(gè)指導(dǎo)方向下，店內(nèi)的百貨開始走小而美，以店中店的形式經(jīng)營(yíng)，這里面包括聯(lián)營(yíng)、代銷、經(jīng)銷三種模式，家樂福把控的是管庫(kù)存，管進(jìn)價(jià)和管售價(jià)。

    餐飲同樣采取整合品牌商資源的方式，做輕資產(chǎn)化的運(yùn)作，由合作的中央廚房生產(chǎn)，在現(xiàn)場(chǎng)簡(jiǎn)單加工后出售。

    店型方面，家樂福則定下了“1+2+1”的模式，“1”是指社區(qū)生活中心，這種門店的面積最大，門店主要是兩個(gè)來源，一個(gè)是由原來的大賣場(chǎng)改造而來，即按照上述改造方式，對(duì)老的產(chǎn)品、服務(wù)配套進(jìn)行改造，另一部分則是新開的門店。

    “2”指的是社區(qū)店，其中分為兩種，一種是社區(qū)標(biāo)超，面積在1000－2000平，輻射周圍1.5公里，主要開在社區(qū)周邊。另一種是精選店，主要開在購(gòu)物中心里，相對(duì)于前者，它商品、裝修等方面的定位會(huì)更高一些。

    據(jù)田睿透露，目前這種開在購(gòu)物中心里的精選店，已經(jīng)有10家，其中有8家是由蘇鮮生轉(zhuǎn)過來的，其余兩家是后來新開的。

    另外一個(gè)“1”是社區(qū)生鮮超市，面積在500-800之間，輻射周邊500-1000米。在田�？磥恚�家樂福做社區(qū)生鮮超市的優(yōu)勢(shì)有兩點(diǎn)，“第一我生鮮的供應(yīng)鏈還不錯(cuò)，第二我標(biāo)品的變現(xiàn)能力在，只要有流量我的變現(xiàn)會(huì)很強(qiáng)�！�

    在門店之外，家樂福接下來還會(huì)試點(diǎn)前置倉(cāng)，來擴(kuò)大履約范圍，實(shí)現(xiàn)在家樂福所在的城市三公里一小時(shí)達(dá)，三公里之外次日達(dá)。具體的做法是，在每個(gè)城市選1個(gè)門店去作為履約中心，拿出三、四千平米面積作為線上履約的倉(cāng)儲(chǔ)。

    目前家樂福在國(guó)內(nèi)52個(gè)城市約有200家大賣場(chǎng)、10家精選店（精品超市）、21家easy便利店。按照目前的規(guī)劃，今年家樂福還將新開出15家左右的門店。

    也就是說，蘇寧對(duì)家樂福的一年改造，先是讓家樂福變成一個(gè)符合當(dāng)前零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，符合消費(fèi)者多種需求的零售企業(yè)。完成這些初步改造之后，蘇寧未來對(duì)家樂福的改造任務(wù)，才會(huì)開始大步快上的新階段。