這個危險苗頭的意思，是說經(jīng)過疫情考驗之后的零售企業(yè)，普遍都有線上訂單供不應(yīng)求的過載經(jīng)歷。導(dǎo)致部分實體零售企業(yè)產(chǎn)生了可以借助這股趨勢，重走自建線上業(yè)務(wù)的幻覺。

    商業(yè)的安全與危險存在一線之隔的原因，基本都是把臨時好運當(dāng)固有能力，把短暫風(fēng)口當(dāng)長期機(jī)會。既高估或錯估了自己的實際實力，又在付出真金白銀的損失之后，連個教訓(xùn)都沒留下。

    2013年興起的實體零售O2O模式，還有后來全行業(yè)轉(zhuǎn)型電商的盲從探索，就是實體零售業(yè)曾經(jīng)犯過一次集體錯誤的真實教訓(xùn)。

    如果說那批試圖轉(zhuǎn)型線上的，以及至今還保留著線上業(yè)務(wù)的零售企業(yè)。真實情況反倒都在背靠著某個互聯(lián)網(wǎng)平臺，或者干脆是走著第三方本地交易和即配平臺的模式。

    如果再往深層次挖掘這其中集體陷入“盲從探索-抓住線上紅利-吃虧教訓(xùn)”的循環(huán)原因。應(yīng)該是這些零售企業(yè)至今分不清，什么是基于門店做線上訂單的增量業(yè)績？什么是企業(yè)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和方法？

    2020年初的這場疫情帶給全社會巨大的影響和損失，但也讓我們看到了線上到家業(yè)務(wù)的盲從感有所抬頭。這些零售商會認(rèn)為，經(jīng)過疫情下全民手機(jī)買菜購物的習(xí)慣培養(yǎng)，自己企業(yè)現(xiàn)在趕上了部署線上業(yè)務(wù)的歷史黃金期。

    危險又在悄悄的滋生。老百姓習(xí)慣在手機(jī)購物，和必須去你家門店購物，有什么必然關(guān)系？疫情期間全民在家買菜的習(xí)慣，其實屬于缺乏真實需求和充沛供給下的臨時保障措施。這種賣方市場行為，導(dǎo)致消費者的行為驅(qū)動過于被動。一旦疫情結(jié)束之后，手機(jī)買菜購物的行為延續(xù)性，還是要尊重消費和需求和零售的客觀規(guī)律。

    零售企業(yè)要不要涉足線上業(yè)務(wù)？怎么涉足線上業(yè)務(wù)？其實還是回到了這個產(chǎn)業(yè)線上化工程的幾個基本問題：訂單從哪里來？履約怎么做？數(shù)字化怎么建設(shè)？成本和利潤模型怎么設(shè)計？

    重估實體零售的線上化價值

    中國現(xiàn)在每年有41萬億的消費零售總額，其中，線上份額占到10萬億（國家統(tǒng)計局2019年全年數(shù)據(jù)）。這里面的中小線上線下企業(yè)，又占據(jù)了一半多的供給份額。這些企業(yè)的特點是，企業(yè)總數(shù)非常多，企業(yè)自身體量又有限。

    現(xiàn)實情況決定了，中小企業(yè)參與整個線上零售市場份額，實際上都和優(yōu)質(zhì)的第三方線上平臺完成的。我們必須承認(rèn)這次疫情給全國所有人習(xí)慣手機(jī)下單，上了一堂歷史性的培訓(xùn)課。疫情過后，中國確實進(jìn)入到幾乎人人都能手機(jī)下單的歷史最好時期，尤其是對于家庭日常所需的生鮮品和日用品。

    可是，疫情只是帶來手機(jī)下單習(xí)慣的培養(yǎng)，解決不了你家門店的訂單從哪里來？就像上述所言，老百姓習(xí)慣用手機(jī)購物，跟憑什么一定要買你家超市的東西，可不是一碼事。

    巨大的社會化普及教育帶來的趨勢變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)零售商開始萌發(fā)出自建線上業(yè)務(wù)的欲望。自建一套自營模式風(fēng)險在哪里？選擇第三方線上平臺合作的終極價值在哪里？成為當(dāng)前欲望落地的兩個主要糾結(jié)。

    自建一套線上自營業(yè)務(wù)，里面隱藏的坑，已經(jīng)讓上一輪傳統(tǒng)零售電商化浪潮，付出了百億級的學(xué)費。永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪、步步高……哪家不是幾十億學(xué)費的探索？

    能力不足，方向不明，資源錯配，定位失策，導(dǎo)致實體零售業(yè)的線上化轉(zhuǎn)型，幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來。

    也因為如此，縱觀整個行業(yè)以實體店的形式，很好實現(xiàn)線上化業(yè)務(wù)的零售企業(yè)，恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業(yè)。這兩家企業(yè)，總體來說還是從零設(shè)計的線上線下一體化模式。

    可是，盒馬和七鮮的自營，也不是完全的自己單干模式。大量來自阿里、京東生態(tài)體系資源的復(fù)用，甚至來自其他即配平臺的物流資源調(diào)配，也出現(xiàn)在兩家企業(yè)的早期創(chuàng)業(yè)階段。

    實體零售能不能做純自營模式，客觀規(guī)律導(dǎo)致其成功概率既很稀缺，也不可能完全單一化。

    我們評估下來看到，零售企業(yè)基本不可能走通完全的自營之路。原因在于低估了做好線上業(yè)務(wù)的三個難度（下述詳情），也高估了自己作為零售企業(yè)的能力邊界，更是忽略了第三方平臺的判斷標(biāo)準(zhǔn)，以及多層面借力的靈活態(tài)度。

    什么叫第三方平臺的標(biāo)準(zhǔn)？以這次疫情的全行業(yè)涉足線上化來說。恰恰是2020年之前，整個第三方線上平臺，在消費者習(xí)慣培養(yǎng)（流量），產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級優(yōu)化（數(shù)字中臺），同城即配履約能力（配送）方面，整個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，幸運的達(dá)到一個很完整的程度。

    簡單的說，包括SaaS平臺、小程序、同城即配物流等所有第三方平臺，極大的簡化和標(biāo)準(zhǔn)化了實體零售標(biāo)配線上生意的模式。

    這種整個行業(yè)提前完成好的準(zhǔn)備工作，才讓疫情期間幾乎所有零售企業(yè)，能較為輕松的涉足線上。大潤發(fā)在武漢的門店，疫情期間履約的所有團(tuán)購訂單，跟阿里這幾年的數(shù)字化改造基本沒有關(guān)系。大潤發(fā)僅僅憑借微信群，就完成了從門店到社區(qū)的訂單收集和履約配送。

    但是，大潤發(fā)自己都不相信，疫情解封之后的武漢，還能延續(xù)這種簡略版的線上團(tuán)購業(yè)務(wù)。團(tuán)購的業(yè)務(wù)，大潤發(fā)依然要和菜鳥驛站，繼續(xù)從2019年中期就在籌備的復(fù)雜工程。

    再說，就算是第三方平臺，他們能走到今天這步也很不容易。5年前O2O時代啟動的超市到家即配業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天就經(jīng)歷了至少幾輪整體大升級。

    第一，訂單突然暴漲之后，門店作業(yè)忙不過怎么辦？意味著三方平臺要把工作深入到零售企業(yè)的數(shù)字中臺-ERP系統(tǒng)。將三方平臺的前臺交易，與門店貨架和庫存動態(tài)同步。

    第二，三方平臺如果觸碰到零售企業(yè)的數(shù)字中臺，企業(yè)對其數(shù)據(jù)安全和系統(tǒng)流暢對接的擔(dān)憂怎么辦？這就逼著三方平臺得開發(fā)一個類似虛擬機(jī)的中臺系統(tǒng)，能夠和零售企業(yè)原有的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)單向傳輸?shù)碾p系統(tǒng)運營。什么意思呢？即平臺的系統(tǒng)只需要同步門店幾個必要的庫存、庫位、收銀等幾個數(shù)據(jù)即可，門店ERP不需要向平臺做太多數(shù)據(jù)共享。這類平臺中臺系統(tǒng)，較為著名的有美團(tuán)管家收銀系統(tǒng)，京東到家海博系統(tǒng)等。

    第三，當(dāng)門店對接多個線上平臺，導(dǎo)致門店要為多個三方平臺，配置多套運營班底的成本倍增怎么辦？這時候第三方平臺的系統(tǒng)，就不能過于封閉排他。需要在中臺開放性方面，從“門店-平臺”的點對點對接，升級為“門店-平臺-其他平臺”的多面開放性對接。即美團(tuán)的數(shù)字中臺，能夠幫助永輝超市，也能同時管理同店京東到家的訂單。如果美團(tuán)的數(shù)字中臺真能做到的話。

    第四，當(dāng)門店在第三方平臺的合作當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)終極價值并沒有落地在門店，而是倒向了第三方平臺APP的時候，門店怎么規(guī)避這種風(fēng)險？即某個第三方平臺自身不夠純粹化，存在排他性制約門店開拓更多線上業(yè)務(wù)的機(jī)會，零售企業(yè)怎么快速甄別并防范這種被“綁架”的風(fēng)險？這時候，又要逼著第三方平臺，必須拿出可自我拆解出不同模塊的高度純粹性。形成一個門店的在線業(yè)務(wù)，可以同時使用A平臺的流量，B平臺的數(shù)字中臺，C平臺的即配物流，這種讓零售企業(yè)高度自主靈活的合作方式。

    哪些第三方平臺是排他性的獨家合作？哪些第三方平臺可以滿足零售企業(yè)拆分出不同資源模塊？相信很多零售企業(yè)已經(jīng)心中有數(shù)。