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金融危機(jī)一邊去 服裝品牌Zara的非常規(guī)生存
時(shí)間:2008-11-03來(lái)源:南方都市報(bào) 作者:
 �。╖ara的專賣店經(jīng)理每天都要監(jiān)視當(dāng)天售出了什么款式）
美國(guó)《商業(yè)周刊》描述了一個(gè)有趣的故事。來(lái)自西班牙的這家服裝品牌如何在兩周內(nèi)完成從設(shè)計(jì)到進(jìn)店的過程，同時(shí)又保持低廉的成本?
金融危機(jī)讓消費(fèi)者緊縮起了錢包，美國(guó)服裝零售商的日子也迎來(lái)了寒冬。但西班牙Inditex集團(tuán)旗下的Zara連鎖店卻憑借價(jià)格公道而又時(shí)尚的服飾在全球火熱開張。這家市值高達(dá)138億美元的公司自2000年以來(lái)，無(wú)論在銷售額，利潤(rùn)率，還是在開店數(shù)量上都翻了4倍。這也讓它日益逼近美國(guó)的Gap服飾集團(tuán)，向世界最大服裝零售商邁進(jìn)。2008年，Inditex集團(tuán)把開店計(jì)劃增至640家�！芭c其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，Inditex將會(huì)渡過當(dāng)下的難關(guān)。”供應(yīng)管理學(xué)教授MichaelLewis說(shuō)。
Inditex的秘密是什么？除了銷售相對(duì)廉價(jià)，緊隨潮流的服飾外，Inditex還遵守了一條鐵律：嚴(yán)控供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)。正是這條鐵律讓它可以把服飾從最初的設(shè)計(jì)到最終擺在店面上的時(shí)間縮短為兩周。這種“速時(shí)尚”也成為其它服裝零售商學(xué)習(xí)的樣板。
Inditex用了30多年的時(shí)間完善這項(xiàng)戰(zhàn)略。它幾乎打破了零售業(yè)的所有常規(guī)。大多數(shù)服裝公司的供應(yīng)鏈都是從設(shè)計(jì)師開始的，他們提前一年定好下一年將要流行的款式。但在Inditex，Zara的專賣店經(jīng)理每天都要監(jiān)視當(dāng)天售出了什么。他們會(huì)跟蹤一切狀況，從當(dāng)前的銷售趨勢(shì)，到客戶想買但在店內(nèi)卻找不到的款式。他們會(huì)把這種需求發(fā)給Inditex的300個(gè)設(shè)計(jì)師，然后，客戶所需的款式就會(huì)及時(shí)擺上柜臺(tái)。
一般來(lái)講，服裝業(yè)都把大批的訂單外包給成本較低的亞洲國(guó)家。Inditex有一半的產(chǎn)品在西班牙、葡萄牙，還有摩洛哥的工廠生產(chǎn)，這樣就會(huì)生產(chǎn)出緊隨潮流的服飾。同時(shí)，從東歐，非洲，還有亞洲購(gòu)買像T恤衫之類的基本服裝。Inditex的員工薪水都很高，西班牙工廠的工人平均每月可以領(lǐng)到1650美元，但在中國(guó)廣東只有206美元。Inditex的工廠都使用了靈敏的供應(yīng)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)是和專業(yè)的物流方案解決商合作開發(fā)的，這樣，Inditex公司就減少了對(duì)外部的依賴，獨(dú)立性大大提高。
除此之外，Inditex可以從位于西班牙的工廠向任何市場(chǎng)供應(yīng)產(chǎn)品。它可以把新品在24小時(shí)內(nèi)運(yùn)向歐洲的專賣店，通過貨運(yùn)飛機(jī)，可以在48小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)向美國(guó)和亞洲的商店供貨。
雖然空運(yùn)比海運(yùn)的成本要高，但I(xiàn)nditex一直都堅(jiān)持這么做。因?yàn)镮nditex只生產(chǎn)限量版的服裝，加上空運(yùn)的及時(shí)性，這樣消費(fèi)者還是會(huì)積極購(gòu)買。Inditex設(shè)計(jì)的服裝都是最新款式，這就吸引了大批的顧客，他們不用擔(dān)心像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣降價(jià)處理過時(shí)貨。
對(duì)于想模仿Zara模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析師LucaSolca建議：不要半冷不熱的模仿Zara的模式。Inditex的模式是一個(gè)只有兩種回答的命題：要或不要。必須要把所有精力放在效益的產(chǎn)出上。
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