品牌商與代理商一直如“一個(gè)戰(zhàn)壕的弟兄”。他們之間是怎樣“愛(ài)恨交織”，又將如何有效對(duì)接資源，攜手發(fā)展呢？

　　利益博弈難免愛(ài)恨交織

　　“全球最大的市場(chǎng)在中國(guó)”，這句話適合很多行業(yè)，當(dāng)然也包括鞋服行業(yè)。中國(guó)鞋服市場(chǎng)之大，不僅指其需求量和購(gòu)買(mǎi)力，更包含了960萬(wàn)平方公里的遼闊疆域。

　　正所謂“不謀全局者，不足謀一隅”。在這樣龐大的市場(chǎng)面前和GDP逐年飆升的經(jīng)濟(jì)背景下，許多有著先知先覺(jué)的鞋服廠商在世紀(jì)初集體轉(zhuǎn)型，由原來(lái)的“坐地批發(fā)”改為“品牌特許”，恨不得一夜之間把服裝品牌大旗插遍全國(guó)。可恨的是有限的人力、財(cái)力、管理力在遼闊的市場(chǎng)疆域面前捉襟見(jiàn)肘。依靠企業(yè)自身的資源，想讓銷售陣地快速遍布960萬(wàn)平方公里，幾乎是種奢望。

　　借雞生蛋！中國(guó)人早在幾千年前就已經(jīng)諳熟“資源整合”的奧妙，對(duì)新世紀(jì)的商人來(lái)說(shuō)就更不陌生。央視廣告、明星代言、區(qū)域巡展、廣泛招商，許多鞋服企業(yè)在世紀(jì)初把“打土豪、分田地”的革命策略發(fā)揮到了極致。

　　隨著品牌商的一路搖旗吶喊，代理商走進(jìn)了品牌商的戰(zhàn)營(yíng)。

　　在一番“互訴衷腸”、“相見(jiàn)恨晚”之后，代理商接過(guò)時(shí)尚品牌大旗，憑借現(xiàn)成的資源和本土優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)立“品牌根據(jù)地”，一路拼殺，開(kāi)疆拓域，建立一個(gè)個(gè)“品牌解放區(qū)”和銷售“陣地”。正是在這一背景下，才會(huì)有每年銷量數(shù)倍增長(zhǎng)的傳奇企業(yè)層出不窮，也無(wú)怪乎在世紀(jì)初的若干年間國(guó)內(nèi)奇跡般地冒出數(shù)千個(gè)鞋服品牌。毋庸置疑，正是在代理商們?cè)⊙獖^戰(zhàn)的推動(dòng)下，許多企業(yè)的品牌王國(guó)才得以迅速建立。品牌商借助代理商的資源和奮斗，快速實(shí)現(xiàn)了“君臨天下”的夢(mèng)想，因此，評(píng)價(jià)代理商這“一個(gè)戰(zhàn)壕的弟兄”，言之為“最可愛(ài)的人”實(shí)不為過(guò)。

　　當(dāng)然，代理商在“開(kāi)國(guó)時(shí)代”的顯赫功勛也并非沒(méi)有回報(bào)。在商言商，虧本的買(mǎi)賣(mài)可沒(méi)人做。代理商在成就品牌商的同時(shí)，也成就了自己“封疆大吏”的富貴理想。同樣的招術(shù)，代理商扯著品牌商的大旗招納加盟商，“分田到戶、責(zé)任承包”，網(wǎng)點(diǎn)、銷量沖上去，白花花的銀子流進(jìn)來(lái)。許多代理商在那幾年都快速邁進(jìn)了有車有房的中產(chǎn)階級(jí)行列。

　　然而，雖然根據(jù)地、解放區(qū)建起來(lái)了，但競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)就沒(méi)有停歇過(guò)，而且血雨腥風(fēng)，越來(lái)越猛！草草建立的銷售陣地有數(shù)量沒(méi)質(zhì)量，“決勝終端”叫得響，可憐難求“諸葛亮”！雖然品牌商的區(qū)域經(jīng)理偶或光顧，但往往只是“走馬觀花、蜻蜓點(diǎn)水”，沒(méi)能給終端帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的改良；許多加盟商面對(duì)萎靡的銷售業(yè)績(jī)一籌莫展，常常感嘆“上了代理商的賊船”；同時(shí)，品牌商的欲望溝壑遠(yuǎn)沒(méi)有填滿。巨大的市場(chǎng)潛力仍激勵(lì)著品牌商蓬勃的發(fā)展激情——胡蘿卜＋大棒，指標(biāo)年年漲！代理商指標(biāo)完不成，難免“朝堂失寵”，遭受品牌商的諸多指責(zé)。

　　因此，代理商還沒(méi)怎么來(lái)得及享受“王侯之�！保�就已受上“夾板”之氣！可這“夾板氣”受的也的確有點(diǎn)冤：許多代理商并不是不想發(fā)展、不愿進(jìn)步，而實(shí)在是缺少經(jīng)驗(yàn)和方法——打江山容易管江山難吶！“業(yè)務(wù)管理眉毛短，指標(biāo)任務(wù)頭發(fā)長(zhǎng)”，“庫(kù)存隨指標(biāo)飛漲，費(fèi)用共欠款綿長(zhǎng)”。

　　面對(duì)復(fù)雜殘酷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，代理商期盼品牌商的業(yè)務(wù)幫扶望眼欲穿，品牌商的終端支援往往如貨品一樣姍姍來(lái)遲！一來(lái)二往，來(lái)來(lái)往往，雙方的情感被透支、怨恨在滋長(zhǎng)……

　　同樣，從品牌商的角度來(lái)看，偌大的市場(chǎng)面前必須采取“先亂而后治”的策略。只有“先亂”，才能贏得時(shí)間，才能以最快的速度搶占市場(chǎng)先機(jī)、占領(lǐng)商圈橋頭堡，從而獲得品牌的先發(fā)優(yōu)勢(shì)；“后治”是必須的，在“貪多求快”情況下建立的“解放區(qū)”很可能“懸若浮萍，不禁風(fēng)雨”。

　　因而，在經(jīng)歷了“先亂”之后，品牌商“后治”的心理就難免迫切起來(lái)，從而在對(duì)代理商的期望和要求上進(jìn)一步攀升：廣告支持、資金支持、強(qiáng)壓指標(biāo)、要求公司化運(yùn)作等等，都是品牌商鞭策代理商積極開(kāi)展“后治”的策略手段。

　　但事實(shí)上，很多代理商是“買(mǎi)賣(mài)人”出身，“買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出”比較在行，公司化的經(jīng)營(yíng)管理就未必熟稔；加上對(duì)品牌商有著先天的戒備心理（品牌不是我的，市場(chǎng)今后會(huì)怎樣還兩說(shuō)），因而在市場(chǎng)投入的主動(dòng)積極性上往往難以滿足品牌商的期望。但是，代理商的投入程度往往決定了品牌在該區(qū)域的生存發(fā)展空間，如果代理商“占著茅坑不拉屎，放著良田不種稻”，那就是浪費(fèi)資源，坐失商機(jī)。因此，品牌商對(duì)代理商消極的發(fā)展態(tài)度極為懊惱——花錢(qián)洗腦無(wú)效，逐年欠款走高；派人支持無(wú)用，次次對(duì)抗指標(biāo)！無(wú)論品牌商招數(shù)用盡，代理商就是老牛拉破車一樣快不起來(lái)。