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強大的制造能力、完善的專賣體系,達芙妮身上沒有太多耀眼的創(chuàng)新概念,但卻有著最貼近中國市場的執(zhí)著堅持。 達芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯。在與美國德克薩斯太平洋(16.17,0.53,3.39%)投資集團(TPG Capital)經(jīng)過長達1年多的談判之后,TPG終于以5.5億元入股達芙妮,這不僅為在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現(xiàn)金,而且終于了卻了陳英杰的一樁心事:達芙妮終于不是“家族企業(yè)”了 。 從單一品牌銷量來看,達芙妮女鞋已經(jīng)連續(xù)十幾年在國內(nèi)銷量第一,但是“家族企業(yè)”的標簽,卻讓投資者對它望而卻步。2007年,達芙妮突然遭遇“創(chuàng)始人被拘”風波,股價一日之內(nèi)下跌超過20%。而隨后的金融風暴又令達芙妮的代工和代理業(yè)務(wù)遭受打擊。外界開始對達芙妮“家族企業(yè)”的治理能力產(chǎn)生懷疑,公司股價一度跌到1.11港元。 作為家族第二代管理者,陳英杰迫切需要重塑達芙妮在業(yè)界的形象,而引入TPG正是達芙妮“去家族化”過程中最重要的一步。 在經(jīng)歷了2年的喧囂和動蕩之后,陳英杰覺得達芙妮正在回到“高速公路”上,這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現(xiàn)出來。 在女鞋領(lǐng)域做“豐田” 2008年,百麗與達芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據(jù)國內(nèi)市場前兩位。雖然同樣是做代工起家,同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌,同樣是在百貨公司開設(shè)專柜邁出國內(nèi)市場的第一步,擁有如此之多共同點的兩家企業(yè)卻在以后的成長之路上表現(xiàn)出迥然不同的性格特質(zhì)。 用陳英杰的話說,百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”,而達芙妮要做“豐田”。 與走中高端路線的百麗不同,陳英杰對達芙妮的定位是大眾流行。體現(xiàn)在價位上,目前達芙妮女鞋的均價在200~300元,而百麗幾乎是達芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現(xiàn)在很難看到達芙妮的身影,因為“客單價”低,而商場租金逐年上漲,早在幾年之前,達芙妮專柜就從高檔商場中陸續(xù)撤出,開始將重點放在自己的專賣店上。 而百麗的策略則與達芙妮完全不同。 走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權(quán)和定價能力,百麗通過并購和代理的手段,將百麗集團打造成一個多品牌的鞋類帝國。目前,百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個,此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個國外品牌。手中握有如此之多的品牌,讓商場對百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類,必須請握有大量品牌的百麗進駐,但在租金上,品牌資源讓百麗擁有很強的話語權(quán)。在陳英杰看來,走中高端路線的百麗目前的策略非常務(wù)實�!捌鋵嵨覀円呀�(jīng)不是競爭對手了”。 不過雖然價格上百麗是達芙妮的1倍,但利潤率兩家企業(yè)卻相差不到3個百分點,而走平價策略的達芙妮做到這一點,依靠的是“走量”。目前,達芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量,這讓它成為國內(nèi)市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業(yè),達芙妮是為數(shù)不多擁有從制造、設(shè)計到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè),而這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐了達芙妮的平價策略。 目前,達芙妮在國內(nèi)擁有3個生產(chǎn)基地,大部分產(chǎn)品都是通過自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。為了確保達到規(guī)模生產(chǎn),每家達芙妮專賣店中有50%的產(chǎn)品都由公司統(tǒng)一下單、統(tǒng)一生產(chǎn),而另外50%產(chǎn)品可以由專賣店自主選擇,以此確保各家專賣店的差異性。大規(guī)模生產(chǎn)可以通過集中采購降低采購成本,而自有工廠在供貨時間和質(zhì)量上都能讓陳英杰游刃有余。 在設(shè)計環(huán)節(jié),達芙妮沒有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過買手采購?fù)鈦碓O(shè)計,而是大部分依靠自己的設(shè)計團隊。而且達芙妮的設(shè)計理念也是為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)的需求。達芙妮的設(shè)計理念有點類似于“模塊化”的概念,達芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主,流行或時尚元素不多,大部分女鞋的模具可以通用,只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設(shè)計來滿足差異化,這種設(shè)計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高,保證達芙妮在“平價”策略之下依然可以獲得行業(yè)認可的利潤率。 |
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