強大的制造能力、完善的專賣體系，達芙妮身上沒有太多耀眼的創(chuàng)新概念，但卻有著最貼近中國市場的執(zhí)著堅持。
達芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯。在與美國德克薩斯太平洋(16.17,0.53,3.39%)投資集團(TPG Capital)經(jīng)過長達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這不僅為在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現(xiàn)金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達芙妮終于不是“家族企業(yè)”了 。
從單一品牌銷量來看，達芙妮女鞋已經(jīng)連續(xù)十幾年在國內(nèi)銷量第一，但是“家族企業(yè)”的標(biāo)簽，卻讓投資者對它望而卻步。2007年，達芙妮突然遭遇“創(chuàng)始人被拘”風(fēng)波，股價一日之內(nèi)下跌超過20%。而隨后的金融風(fēng)暴又令達芙妮的代工和代理業(yè)務(wù)遭受打擊。外界開始對達芙妮“家族企業(yè)”的治理能力產(chǎn)生懷疑，公司股價一度跌到1.11港元。
作為家族第二代管理者，陳英杰迫切需要重塑達芙妮在業(yè)界的形象，而引入TPG正是達芙妮“去家族化”過程中最重要的一步。
在經(jīng)歷了2年的喧囂和動蕩之后，陳英杰覺得達芙妮正在回到“高速公路”上，這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現(xiàn)出來。
在女鞋領(lǐng)域做“豐田”
2008年，百麗與達芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據(jù)國內(nèi)市場前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設(shè)專柜邁出國內(nèi)市場的第一步，擁有如此之多共同點的兩家企業(yè)卻在以后的成長之路上表現(xiàn)出迥然不同的性格特質(zhì)。
用陳英杰的話說，百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”，而達芙妮要做“豐田”。
與走中高端路線的百麗不同，陳英杰對達芙妮的定位是大眾流行。體現(xiàn)在價位上，目前達芙妮女鞋的均價在200～300元，而百麗幾乎是達芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現(xiàn)在很難看到達芙妮的身影，因為“客單價”低，而商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專柜就從高檔商場中陸續(xù)撤出，開始將重點放在自己的專賣店上。
而百麗的策略則與達芙妮完全不同。
走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權(quán)和定價能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團打造成一個多品牌的鞋類帝國。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個國外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場對百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類，必須請握有大量品牌的百麗進駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強的話語權(quán)。在陳英杰看來，走中高端路線的百麗目前的策略非常務(wù)實�！捌鋵嵨覀円呀�(jīng)不是競爭對手了”。
不過雖然價格上百麗是達芙妮的1倍，但利潤率兩家企業(yè)卻相差不到3個百分點，而走平價策略的達芙妮做到這一點，依靠的是“走量”。目前，達芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內(nèi)市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業(yè)，達芙妮是為數(shù)不多擁有從制造、設(shè)計到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐了達芙妮的平價策略。
目前，達芙妮在國內(nèi)擁有3個生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品都是通過自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。為了確保達到規(guī)模生產(chǎn)，每家達芙妮專賣店中有50%的產(chǎn)品都由公司統(tǒng)一下單、統(tǒng)一生產(chǎn)，而另外50%產(chǎn)品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規(guī)模生產(chǎn)可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時間和質(zhì)量上都能讓陳英杰游刃有余。
在設(shè)計環(huán)節(jié)，達芙妮沒有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過買手采購?fù)鈦碓O(shè)計，而是大部分依靠自己的設(shè)計團隊。而且達芙妮的設(shè)計理念也是為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)的需求。達芙妮的設(shè)計理念有點類似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設(shè)計來滿足差異化，這種設(shè)計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價”策略之下依然可以獲得行業(yè)認(rèn)可的利潤率。
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